行動學習：讓培訓直接産生績效 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

《行動學習：讓培訓直接産生績效》是一本為企業管理者、企業培訓部門或人力資源部門總監及行動學習愛好者量身定製的工具書。
盡管移動互聯網時代已經進入瞭下半場，但行動學習仍然是企業抗拒風險的利器。如何纔能最大限度地發揮行動學習的作用，讓培訓直接産生績效呢？隻有建立起以人為本的行動學習促動教練理念和促動教練原則，掌握提升促動與教練型領導力的核心劍法、兵法與心法，學習、反思大量行動學習實戰案例，同時與實際工作緊密結閤，纔能最大限度地實現行動學習培訓成果的落地。

內容簡介

行動學習在企業發展的過程中承擔著解決疑難問題、快速提升企業績效的重任。《行動學習：讓培訓直接産生績效》即是一本為企業管理者等量身定製的學習讓培訓直接産生績效的實用手冊。
在《行動學習》一書中，讀者不僅可以瞭解到促動與教練型領導力的核心劍法、兵法與心法，還可以接觸到大量的行動學習實戰案例，瞭解其設計思路和從理論到績效的落地過程，從而有效地掌握瞭培訓成果落地的方法，可以在不久的將來極大地提升企業及其他組織的發展能力和抵禦市場風險的能力。

作者簡介

劉世龍，覺知行創始人，中國式行動學習的領軍人物及踐行者，實戰派行動學習專傢，AACTP（美國培訓認證協會）促動師認證班核心導師，清華大學行動學習促動師認證班導師。
劉老師在行動學習領域有著獨到的見解和闡釋，將行動學習與傳統培訓有機地結閤起來，並將東方的哲學思想與西方的管理智慧結閤，靈活運用行動學習的技術使學員達到知行閤一，從而推動企業的組織發展與組織變革。
劉老師主導瞭眾多成功的企業組織績效提升、組織變革與組織發展項目。這些企業包括中糧集團、美的集團、大鏟灣碼頭、vivo、廣百集團、華立集團、方太集團、華信集團、海大集團、韓泰輪胎、中國銀行青島分行、中國建設銀行浙江分行、中國農業銀行廣東分行營業部、中國工商銀行湖北分行、興業銀行成都分行、招商銀行遠程銀行、中信銀行淄博分行等。劉老師也因此獲得瞭眾多榮譽。

精彩書評

劉世龍老師在行動學習教學引導方麵獨樹一幟，循循善誘，善於使用方法與工具，使學員悟到如何學習；與美的高管導師一起，悉心指導學員，藉由行動真正帶來業務價值。願這本凝聚瞭他行動學習實踐精粹的書為更多的年輕管理者帶來養分，讓更多的企業受益於行動學習。
——美的學院院長 尹薇

劉世龍老師的行動學習順應瞭時代發展的變化，創新瞭績效突破的思維，顛覆瞭傳統培訓的模式，彰顯瞭生産力的價值！
——中信銀行資産管理中心總經理 李國峰

劉世龍老師書中所提倡的行動學習，強調邊乾邊學，乾中學、學中乾，就是當前教育界正在興起的産教融閤的成教版。從解決實際問題齣發，將工作過程學習化、學習過程工作化，或將成為未來人類社會發展進步的一大趨勢。
——高級經濟師，中國銀行湖北省分行營業部原總經理、教育部教育發展研究中心特聘專傢 周早林

劉世龍老師是位正式將行動學習帶到方太的顧問專傢。目前，方太在企業文化學習、戰略會議研討、業務問題解決等方麵都在廣泛運用行動學習的方法，深受廣大員工的好評。希望藉助《行動學習》這本書的齣版，讓更多的人結緣行動學習，讓劉老師多年沉澱的智慧發揚光大。
——方太大學執行校長 高旭升

劉世龍老師倡導的行動學習猶如打開瞭一扇窗，一扇反思之窗、一扇總結之窗、一扇自我認知之窗、一扇自我突破之窗，給人撥雲見日、迷津識途的感覺。
——美國注冊財務策劃師學會中國理事會理事 王自生

目錄

第一篇 行動學習——“互聯網+”及AI 時代顛覆性學習革命

行動學習引導管理、經營、學習模式的變革

管理模式的變革——從管理到促動教練

經營模式的變革——以快製變

學習模式的變革——從個人學習到組織學習

行動學習——變革時代企業實現高績效的利器

反思的深度決定瞭業績增長的速度

行動學習打造瞭內聖外王的高績效組織

行動學習讓參與的管理者快速頓悟

“破繭化蝶·績效倍增”的秘密行動學習案例剖析

第二篇 行動學習劍法及運用——掌握促動技術，提升團隊能力

行動學習劍法篇——掌握團隊績效和能力雙提升的“獨孤九劍”

促動技術讓團隊從“同床異夢”到“上下同欲”

促動技術背後的原理解析

行動學習“獨孤九劍”的使用要訣

行動學習劍法實戰篇——主導促動師和教練推動行動學習項目在企業落地

屢創奇跡的“行動學習五綫譜”模型

行動學習推動海大集團挖潛增效

行動學習主導促動師的定位及關鍵作用

行動學習企業落地的導航圖——“五一五攻略”

行動學習落地場景化設計全景路徑圖

第三篇 行動學習兵法及運用——掌握教練技術，提升管理者的領導力

行動學習兵法篇——提升管理者經營思維，打通企業經營之道

打通經營之道的全員決策模式

行動學習讓組織願景具象化——組織戰略規劃落地

如何用行動學習提升管理者的經營思維能力

行動學習兵法實戰篇—— 用教練技術和團隊輔導推動行動學習項目落地

教練技術在行動學習項目中的作用及運用

用行動學習提升關鍵能力（集中式輔導與分散式輔導）

行動學習領導力提升促動輔導——“五連環模型”

第四篇 行動學習心法及運用——讓管理者成為行動學習的高手

行動學習心法篇—— 管理者要掌握行動學習的邏輯和適用場景

卸下背上的猴子——突破管理者的心智模式

行動學習心法與行動學習的道、法、術、器

行動學習心法修煉篇——打造行動學習高手

行動學習高手的身份、定位及信念

鍛造行動學習高手的十大原則

行動學習促動師的基本能力及工具運用

行動學習促動師的四大基本能力

行動學習深度會談的方法與工具

如何運用聚焦式會話法提升團隊業績

如何運用GROW對話模型快速輔導提升團隊業績

第五篇 行動學習實戰案例——讓績效提升成為一場“贏的遊戲”

如何將行動學習設計成為一場“贏的遊戲”

行動學習為什麼是“贏的遊戲”

“贏的遊戲”的關鍵點——績效閤約在行動學習項目中的應用

全流程、全要素、全景式、多層次、立體化成功案例剖析

案例1　 S 銀行廣州白雲支行“鳳凰涅槃·績效倍增” 行動學習項目

案例2　 中糧集團×× 事業部“贏在管理·鑄造卓越”行動學習項目

案例3　 S 銀行廣州天河支行“聚焦客戶·精耕細作”行動學習項目

案例4　 X銀行泉州分行“心行動·新佳績”（“行知動力”）零售業務行動學習項目

案例5　 N銀行廣州淘金支行“模式突破·績效倍增”行動學習項目

案例6　 G銀行青島香港路支行“決戰首季·決勝開門紅”行動學習項目

案例7　 N銀行湖北應城支行行動學習項目

案例8　 廣百集團“能力提升·業績倍增”行動學習項目

案例9　 Z銀行淄博分行“突破自我·亮劍淄博”行動學習項目

後記

參考文獻

精彩書摘

行動學習企業落地的導航圖——“五一五攻略”

行動學習項目的成功落地當然是有路徑可依的，它必須遵循相關的規律纔能真正地成功。筆者根據多年的組織實踐，總結瞭行動學習在企業落地的“五一五攻略”。如果基於“五一五攻略”來設計和思考，保證行動學習的落地就能極大地提高成功的概率。具體來說，“五一五攻略”包括五大基本攻略及十五個子項。

第一大攻略：一個中心

行動學習必須始終要以組織發展戰略為中心，這是所有項目的齣發點，也是項目發起的初心。企業畢竟不是慈善福利機構，而是以營利為目的的經營組織。不能營利，企業就隻能關門大吉瞭。這就注定瞭，無論是企業的經營行為、管理行為，乃至於學習培訓行為，都必須以組織戰略為中心，以提升組織績效為目的。行動學習的思考點也不能背離這個齣發點。不然，不能改善組織績效的學習行為，我們做它的目的和意義又是什麼呢？

第二大攻略：兩個基本點

組織能力提升和心智模式突破是在實現組織戰略目標和組織績效的同時，我們必須緊抓的兩個關鍵點。

大傢都知道冰山理論。冰山上麵的是行為、績效，這些都是看得見、摸得著的；冰山上麵能露齣來多少，是由冰山下麵的能力、思維模式和心智模式決定的。如果我們的組織能力不能提升，那結果是不會變的，而組織能力的提升又取決於心智模式的改變。

“心智模式”這個概念是 20世紀 40年代由英國心理學傢肯尼斯·剋雷剋提齣的。心智模式又叫心智模型，是指深深地紮根於每個人心中關於我們自己、周圍的人、組織和周圍世界每個層麵形成的假設、形象和故事，並深受每個人的習慣思維、定勢思維，以及已有知識的局限的影響。

因為每個人的學曆背景、經曆背景及成長背景都不一樣，所以每個人對外部環境的認知也不盡相同，我們的心智模式決定瞭我們觀察事物的角度，並得齣相關的結論。心智模式是指導我們思考和行為的方式，讓我們將自己的推論視為事實。隻是，心智模式往往是不完整的，還會對我們的行為結果産生影響，並將這種影響不斷強化。所以，心智模式就決定瞭我們的生存策略和待人處世準則。

之前，傳統培訓更多地將焦點放在瞭方法、工具、流程方麵的學習上，但我們會發現，盡管做瞭這麼多的培訓，總是齣現“培訓時激動，培訓中感動，培訓後不動”的情況。這是為什麼呢？

因為學習也是兩條綫：一條是傳統的以問題解決為導嚮的管理技能綫（以 PDCA循環等硬技能為主，也稱單環學習），主要側重於方法層麵，即工具、技術、流程的學習及掌握；另一條綫是以強調心智模式改善為導嚮的人本管理的軟技能（也稱雙環學習），主要側重於心智層麵，即動機、信念、價值觀層麵的探尋，從而找到事物的本源。

因此，如果我們不能將工作的焦點放在學員心智模式的突破上，那麼即使教再多的方法、技術、工具，其成果也很難被吸收。如果我們無法打破阻礙個人學習與發展的最重要的因素，即動機和意願的話，那學習的成效也就可想而知瞭。

第三大攻略：三個層麵

行動學習在實施的過程中必須要圍繞三個層麵來展開。

第一個層麵是經營層麵。

所有人都要在行動學習實施過程中思考以下幾個問題：我們到底通過行動學習項目對現有的經營模式做瞭哪些反思？在反思的基礎上，對未來的經營模式，我們可以做哪些調整和創新？我們要通過行動學習對經營模式、管理模式、營銷模式及服務模式都做些什麼樣的探索，最後能沉澱下來的是什麼？

第二個層麵是精神層麵。

所謂精神層麵，即文化層麵。我們在完成挑戰性的工作時，會對過去舊的行為習慣産生衝擊，會麵對改變的壓力，因而我們就很有必要用“夢 ·愛”來牽引、滋潤我們的心田。其中，“夢”當然就是由每個人的夢想匯聚成的組織夢想，在這個願景的感召下，我們義無反顧地勇往直前；“愛”當然就是在過程中如何讓我們的能量流動起來，讓組織的人文關懷澤被全員。

比如，在銀行，特彆是營銷團隊，每天一睜眼麵臨就是各種指標的壓力：存款、存款、存款，貸款、貸款、貸款，中收、中收、中收，不良、不良、不良……各項指標壓得人喘不過氣，所以我們就會引導如何設計打造“幸福網點”，將壓力進行導流，從而釋放産能。因為銀行員工一天之中的大半時間都是在工作場所 ——基層網點度過的，如果這個工作環境毫無樂趣可言，員工哪兒還有什麼激情呢？

什麼是幸福網點呢？特色經營，文化製勝，是未來銀行業最終的競爭法寶。為瞭文化而文化，標語口號式的文化，隻能讓企業文化成為無根之木。文化是錦上添花，是用文化的“形”與産品和服務的“質”的相互融閤。形質分離，品質不過硬，就不能給客戶創造價值，就會讓企業顯得“沒有文化”。

打造“有特色的金融産品，有優質的服務體驗，有獨特的文化個性，有良好的經濟效益，有忠誠的顧客和員工團隊，有閤理的渠道配置，有科學的標準化管理體係”的網點，這纔是一個有故事、有文化的網點，這纔是真正意義上的幸福網點。

第三個層麵是經驗層麵。

我們必須在此過程中不斷讓所有管理者反思，還可以怎麼做纔能更好。要讓大傢走齣自己的舒適區，探詢更多有效的管理方式。最後，要通過不斷的學習實踐，豐富管理者的管理套路。

第四大攻略：四大支撐

要使行動學習項目得以順利推行，我們還需要有四大支撐的幫助，即將行動學習的“道”“法”“術”“器”結閤起來。

第一個支撐就是“文化是牽引”。

我們希望通過行動學習鍛造怎樣的高績效組織文化。如何纔能把團隊打造成為具有“宗教般虔誠”“軍隊般執行”“傢庭般溫暖”“學校般成長”的團隊？讓我們的企業文化在過程中流淌，在行動中潛移默化，最終形成學習型組織，這就是行動學習之“道”。

第二個支撐就是“機製是基礎”。

做任何事情，如果沒有一套機製做保障，到最後都會變成緣木求魚。所以，在行動學習過程中，我們必須設立行動學習委員會，通過這個委員會來談論、設計與之配套的激勵機製、復盤機製、晉升退齣機製、教練輔導機製、績效閤約機製、文宣造勢機製、標杆打造機製、榮譽體係等。這些機製的組閤就構成瞭行動學習的“法”。

第三個支撐就是“流程是保障”。

行動學習技術從某種程度上來說是一套流程技術，管理的核心本質也是流程管理。無論是 PDCA也好，還是其他管理技術也好，都是一套流程，流程能保證我們不會偏離航嚮。這就猶如一條生産綫，比如生産火腿腸的生産綫，從輸入端放進去的是雞肉，那麼從輸齣端拿齣來的肯定就是雞肉火腿腸，絕不會是牛肉火腿腸，否則肯定就是流程齣問題瞭。再比如一條裝配電冰箱的流水綫，經過數道工序，最後獲得的成品一定是電冰箱，而不可能是電視機。促動過程是一個經過設計的流程和架構，是基於流程設計來乾預員工最終給齣的不是天馬行空的行動計劃。因而，無論是行動學習的“ 1234N1”流程，還是其中某個促動技術的流程，這些環環相扣的流程都牢牢鎖定瞭最後的結果，保證其不會偏離航嚮。這就是行動學習的“術”。

第四個支撐就是“技術是手段”。

所有的技術，無論是行動學習的技術，還是其他的管理技術，包括教練技術，都是為瞭項目的最終目標服務的。因此，在過程中，基於最終目標的實現，我們可能會將所有的技術進行糅閤重構。其實，無須太拘泥於這是什麼技術，那是什麼技術，能融會貫通纔是根本。當然，在此過程中，促動技術是很重要的保障手段，因為靈活掌握運用就是關鍵。如果不瞭解掌握促動技術，行動學習當然就無法開展瞭。這就是行動學習的“器”。

第五大攻略：五個結閤

一是感性與理性相結閤。心理學研究發現，人腦是靠圖片、影像思考的，任何目標要實現都必須在頭腦當中先創造齣畫麵。當我們將頭腦中的圖畫畫齣來，這個夢想比在大腦中更清晰地呈現；當群體集體畫畫時，人們在分享大腦中夢想的過程中就共享瞭自己的心智模式。而這些創造都是來源於我們的右腦。

大腦分左腦（語言腦）和右腦（圖像腦）。在“構築夢想”環節，我們需要通過放飛想象力，將想象用圖畫呈現齣來，這樣有助於開發右腦，激發創造性思維，解決平日裏看起來很難解決的問題，實現平日裏看起來不可能實現的夢想。所以，整個行動學習過程中感性與理性必須要相結閤。

二是工作與學習相結閤。行動學習是一個團隊共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發展，以及整個組織的進步。簡單而言，行動學習就是帶著組織存在的真實問題開始學習，學習的過程同步為組織解決問題，提升績效。所以，“工作學習化，學習工作化”是行動學習將工作與學習緊密相連的核心關鍵。

傳統培訓通常隻能做到信息交流和知識導入，學員是否運用所學完全依賴於其是否偶然頓悟所學；行動學習通過完整的知識導入、問題解決流程、評估與跟蹤框架，來保證大多數學員頓悟及行為改變，行動學習是保障組織績效提升更有價值的學習方法。

三是挑戰自我與心智突破相結閤。瑞文斯認為，隻有將“指導”與“質疑”結閤起來，纔是完整的、更有效的學習，他用公式“ L＝ P＋ Q”說明他的基本觀點。“L＝ P＋ Q”即“學習 =程序性知識 +質疑”。

Q指在不確定的情況下提齣有洞察力、有啓迪性的問題，問題引發反思和模式轉換。 Q不是帶著個人心智模式，即個人的經驗去質疑、詰難他人的想法，而是不斷提齣引發個人、小組中他人、團隊整體思考的問題，從而獲得有創造力的解決方法

為瞭實現學員在過程中的心智突破，我們通常就會在行動學習項目上刻意設定一些具有挑戰性的目標，就如同榖歌（Google）刻意設定瞭很有野心的目標一樣，如果有人完成瞭所有目標，就說明設定的目標不夠有挑戰性。榖歌不會把所有目標都設定得很激進，但如何選擇需要一些智慧。恰如榖歌創始人拉裏 ?佩奇經常說的，“如果你設定瞭一個瘋狂、有野心的目標，最後沒完成，至少也能取得一些瞭不起的成就。”唯有如此，纔能激發人的潛能。

四是外部促動與內部引導相結閤。組織可以通過外部的主導促動師的項目促動和帶動引導，充分激發和調動組織的活力。我們要將外部的知識切實轉化為內部智慧，就必須要內外結閤，也就是通過內部促動師的培養體係和內部的教練將外部的知識引導沉澱為組織的內生智慧。

五是商業思考與專業提升相結閤。作為促動師，需支撐的專業知識主要包括行為學、組織發展與組織變革等。然而，促動師不一定需要是某個項目涉及的主題方麵的專業人士，如參與以銷售為主題的行動學習項目的促動師不一定是銷售方麵的專傢，但他可以幫助銷售人員找到能力短闆。

實際上，如果在組織內部，當然最好是行業或該專業領域的專傢，因為這樣會事半功倍。組織的內部促動師一定要具備商業思維，不是“為瞭促動而促動”，因為最終還是要解決組織的實際關鍵問題。所以，身為內部促動師就必須將學員的商業思考與專業能力提升相結閤。畢竟，結果是檢驗能力提升與否的唯一標準。

最後，無論是作為主導促動師，還是一般促動師，都始終要牢記：沒有頂層設計的行動學習，“隻能是腳踩西瓜皮，滑到哪裏算哪裏”！這樣做是無法讓行動學習實現落地的。

……

前言/序言

前言

當金融危機席捲全球之時，企業的外部經營環境急劇惡化，去産能、調結構的客觀要求使得諸多企業無法置身事外。加上近幾年來企業業績下滑、利潤下滑、人纔流失對企業管理者，尤其是高層管理者提齣瞭新的挑戰。因此，迅速提升企業管理者的領導力和管理效能，開發企業員工智能因應環境的急劇變化，成為擺在很多企業麵前的核心任務。同時，它也是企業進一步發展、實現基業長青必須跨越的障礙。

企業管理者接觸瞭不少理論、理念和方法，而能真正輔助實踐、施之有效的又有多少呢 ?企業每年用在管理與領導能力方麵的培訓占用瞭大量的經費，但真正對團隊業績産生推動的價值又有多少呢 ?基於傳統經典領導管理理論的各種培訓課程，真正對現代新型企業團隊發揮作用的又能有多少呢 ?

對此，恐怕很多人心裏都有數，投入的人力、物力、財力不少，但收效並不大。那麼，如何纔能解決這一難題呢？答案就是“行動學習”。

行動學習對不少中國企業來說，還算是一個新生事物。

如果您：

用習慣的管理模式發覺無法達到預期的效果；

感覺自己現在已經做得很好，還想做得更好；

想擁有主動思考的員工，提升員工的執行力；

希望應對環境的急劇變化，創造滿意的業績；

就需要完成從傳統學習到行動學習（即從傳統管理者到促動型管理者）的轉型 !

行動學習，這幾年在國內的培訓領域和企業界很火爆，成瞭熱點詞匯和高頻詞匯。與此同時，國內外還齣版瞭很多關於行動學習的專業書籍。大傢對行動學習的理解和齣發點不盡相同，齣現瞭很多行動學習的流派。

比如，科學方法流派，就是主要基於雷格·瑞文斯的研究的一種流派。它主張學習通過提問而發生，並形成瞭一個學習公式——“L=P+Q”。其中，L

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