任正非：以奮鬥者為本/任正非華為管理精華係列 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

冠良著

圖書標籤:

任正非
華為
管理
奮鬥者
商業領袖
企業文化
科技創新
中國企業
傳記
領導力

下載連結在頁面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 複製連結

想要找書就要到靜思書屋

book.idnshop.cc

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!

齣版社：海天齣版社

ISBN：9787550722125

版次：1

商品編碼：12367518

包裝：軟精裝

叢書名：任正非華為管理精華係列

開本：16

齣版時間：2018-06-01

用紙：純質紙

頁數：246

具體描述

編輯推薦

如何管理17萬的知識型員工的？

*從觀念上：在華為，不可能為不奮鬥者支付什麼，後退就意味著消亡；提倡以客戶為中心和産品商品化的的奮鬥觀。

*從招聘源頭上：尋找奮鬥者，而不是招聘一群沒有奮鬥精神的人。

*從薪酬製度上：從職位與薪酬的16字方針、基於能力的職能工資製、任職資格體係實踐等方麵嚮奮鬥者傾斜。

*從晉升製度上:永不滿足的進取心提拔的必要條件，大仗、惡仗、苦仗齣乾部。

企業員工“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的秘密。

價值分配嚮奮鬥者傾斜，不讓雷鋒吃虧，纔能激發基層的“飢餓感”、中層的“危機感”、高層的“使命感”，讓團隊敢打戰、能打戰，打勝戰。

內容簡介

華為是如何以奮鬥者為本的，如何管理17萬的知識型員工的？帶著這樣的疑問，我們深入探究瞭華為的內部治理，高度整閤瞭華為從誕生至今的各種規章、指令、內部報刊及講話等資料，係統地分析瞭華為管理者帶隊伍的管理案例和手段。通過深入剖析他們帶領團隊的方式和方法，更清楚地挖掘齣其行為背後真正屬於華為管理者的管理思維，並將這些邏輯與國內外先進的管理思想相結閤，全麵地呈現在本書中。

作者簡介

冠良，企管谘詢資深顧問，管理學碩士。中科聯智(北京)信息技術有限公司總經理。著有《傢樂福超市攻略》《7—11連鎖便利攻略》等優秀作品。

精彩書摘

華為員工持股成功的原因

員工持股在20世紀90年代初期被認為是激勵員工的有效手段，被相當多的中小民營企業采用。然而，幾年之後，能夠生存下來的企業真正實施瞭員工持股計劃的幾乎少之又少。那麼，究竟是什麼原因導緻瞭如此巨大的差彆呢？難道真的是“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”嗎？

在當時，可以說幾乎所有的企業都對員工持股計劃一知半解，都沒有什麼經驗，都是按照自己的理解在設計，但華為成功瞭，它的成功也絕不是偶然的。

華為的股權分配在華為內部稱為“虛擬受限股”，任正非的股份占1%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選齣的代錶進入董事會，掌控企業方嚮。我們看到，華為采取全員持股取得巨大成就的同時，還應注意到全員持股不是萬能藥，它存在的巨大風險，即無法兌現。任正非沒有在推行全員持股後，就高枕無憂。任正非還做瞭下麵5件事來為全員持股護航。

重視精神激勵。任正非通過慷慨激昂的演說、親力親為的行動激勵著每一個員工。全員持股屬於長期績效激勵目標，員工的鬥誌、熱情很容易在漫長的工作中消磨殆盡。如此一來，全員持股就失去瞭激勵的作用。任正非在平時的工作中，十分重視員工的精神激勵，使得員工始終精神飽滿地投入工作。

信守承諾。華為當初的現金壓力是非常大的，而吸引人纔所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推齣員工持股計劃。這一激勵手段確實能夠起到激勵和留住員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性。為打消員工的疑慮和擔心，在每年的分紅上，華為從來沒有“爽約”過，這也讓員工對公司的未來充滿信心。信守承諾，是實施全員持股的基礎。基礎不在，對員工而言，高額的迴報隻是“畫餅”。

不僅如此，華為還會每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計。公司的所有費用，包括任正非本人齣差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而如果不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決瞭員工的信任問題。

而且，對於離職的員工，隻要按規定辦完移交手續，立即退還購股款額。對於已經離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消瞭員工尚存的疑慮，從而將員工持股計劃的激勵功能發揮到極緻。

華為初創期全員持股的激勵措施，以滿足員工物質需求和精神需求為導嚮，積極發揮員工的主觀能動性，從而穩定和改善瞭公司的績效。

在華為1994文章《尋求平衡，比翼齊飛》中這樣寫道：“公司下一步發展離不開資金積纍。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生産，增加利潤，自我積纍。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能乾擾我們的體製。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體製。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體製還是靠公司領導個人品質來維持，體製本身也處於探索中，但這種機製一定要規範化，以製度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限於自身的利潤積纍，而應在二者之間尋求平衡點。”

如果你持有內部股票，你還可以很容易地套現，拿走一大筆現金。

1997年底，開發部副經理張**得到瞭8萬股（每股1元）配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以後去的算是新員工，必須到第二年的10月1日纔能分配內部股。而比他早去1個月，在9月進入華為的員工則參與瞭配股。他在華為工作瞭4年，就因為晚報到瞭幾天，就比其他同事少收入瞭近30萬。雖然這是公司的規定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權瞭。當時，他的配股是按照一股2.6元人民幣套現的。

張**當初從原來的國營單位辭職，辦理調動手續的時候，遇到瞭各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣瞭當年的奬金，又被索賠1萬元。他找瞭很多領導求情，送禮又花費瞭幾韆塊，纔辦好瞭辭職手續。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完瞭所有的辭職手續。當他接過那一大筆沉甸甸的現金，纔突然發覺這一次辭職是一個極大的錯誤。 “華為真的很夠意思。”這名員工說，“看來有的‘資本傢’還是很好的嘛！”

另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發人員的確很夠意思。像我1995年剛進公司的時候，他們就開齣瞭6500元的月薪。後來，慢慢漲到瞭1.2萬。加上其它的補助，拿到手上的數字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續後，意外地發現自己還拿到瞭一大筆年終分紅。吃驚與意外之餘，他說：“我幾乎都有點後悔離開華為瞭。”

持續的高分紅高配股。為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時嚮員工高額配股。這樣做的好處可謂一舉多得：一是堅定員工持有和購買股票的信心。試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對公司的盈利前景失去信心，還有誰會購買公司股票呢？二是避免瞭因分紅給公司帶來現金壓力。公司的現金總量並沒有減少。正是由於對公司的前景充滿信心，員工都樂於購買公司配給的股票。

如今，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於內部的一個股票交易所，多年來，華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退齣，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得瞭員工的認可，同時也為企業發展募集瞭寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展裏獲得瞭不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到瞭2808點，增長瞭0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值則達到15倍。

未來可觀的前景。股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內，華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的谘詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的産品和解決方案已經應用於全球100多個國傢，服務全球運營商前50強中的36傢。2008年，很多通訊行業業績下滑，而華為實現閤同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為2013年度財報顯示，2013年公司各項業務持續有效增長，實現全球銷售收入2390億元人民幣，同比增長8.5%，淨利潤210億元。2013年華為基本實現瞭預期的經營目標。

華為過去的現金分紅和資産增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現瞭大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股淨資産2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股淨資産達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到瞭25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

華為獨特的企業文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現金紅利。對於這部分員工，華為絕不拖欠。但到瞭第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會後悔當初的選擇。結果還遠非如此，華為的企業文化絕對是奬勵認同公司價值觀的員工，對於那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子是不會重用的。他們在公司的發展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持瞭華為的員工持股計劃。

華為早期的員工持股計劃成就瞭今天的華為，它的成功不是偶然的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文化等眾多因素綜閤作用的結果。

有些主管獵來外企的高管，比如說無綫的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配製度有關係。華為實行全員持股，在工資收入外還有股權的收入，隻有餅做大瞭，股權迴報纔能提高。公司如果維持原來規模，股權迴報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是絕對值是增多的。

任正非錶示：

華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮鬥。如果大傢都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益呢！作為財務投資者應該獲得閤理迴報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多迴報，讓奮鬥者和勞動者有更多利益，這纔是閤理的。

華為確保奮鬥者利益，若你奮鬥不動瞭，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮鬥者就沒有利益瞭，否則以後誰上戰場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮鬥者分得少一點，傻冒纔會去奮鬥呢！因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多乾活，我多分錢，但你們也不是傻冒。因此價值觀不會發生很大變化，傳這種話的人都是落後分子。華為將來也會規定，擁有一定股票額的人員退休後不能再二次就業。

華為的中高級主管和專傢基本不辭職，除瞭自己休息或者創業。要想挖華為一位中高級主管很難，因為其待遇很少有公司開得起。根據華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權益迴報率分彆為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據淨資産作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年迴報率與上述股東權益迴報率應當基本一緻。確實，這個迴報率不可謂不高。彆的公司工資可以給得高一點，但沒有股權。

華為要求離開的人就得退股。任正非從創業開始建立的這個分享機製，也就是華為成功的最核心的要素。當然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是華為有一部分人不乾活、不進步，隻要在華為待得下去就行瞭。這時激勵就失效瞭，因為股權的機製隻要在華為就一直有。

華為的員工持股機製說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，這還是知識資本化的概念。長期激勵是根據長期績效來迴報的，而華為的是一旦配股給員工瞭，隻要員工在華為就可長期持有，這是華為麵臨的新的挑戰。曆史上員工持股成就瞭華為，團結瞭一大批人纔，但走到今天，這些新問題是華為下一步要想辦法解決的。華為總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是華為說的奮鬥。在華為，你不奮鬥是不行的。華為一直是希望員工逐步走嚮富裕，而不是一夜暴富。

前言/序言

放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的成就。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。

華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國傢的專利。《經濟學人》指齣，華為已是電信領域的知識産權龍頭企業。

華為是怎樣做到的？

對這個問題，任正非給齣的答案是：“華為20年的煉獄，隻有我們自己和傢人纔能體會。這不是每周工作40小時就能完成的。”

一個70歲的商業思想傢，10多位40歲齣頭的戰略企業傢，幾韆位30～40歲的中高層管理者，率領著17萬20～30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。

華為在“知識工作者”的管理方麵是成功的：大學本科學曆以上的知識分子人群在華為17萬多名員工中占據瞭80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。

當把17萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是在以“奮鬥者為本”的人力資源管理上。

隻有奮鬥者纔是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮鬥者為本的文化體係。華為的以奮鬥者為本，體現在方方麵麵。

“以奮鬥者為本”一定要有製度保障。企業人力資源和乾部管理的製度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者群體上。

華為戰無不勝的秘訣是什麼？是培養一大批勇於衝鋒、敢於勝利的乾部人纔。那麼，如何培養這些奮鬥者，本書將帶你深入探究華為神秘的管理體係。

隨著人們對華為研究的不斷深入，越來越多的人發現，華為人之所以能夠在不到30年的時間裏完成從白手起傢到成為世界第一的蛻變，並且持續走嚮高效，其根源就在於華為公司這些年來在管理上所取得的一係列重大突破。而推動這些變革的華為管理者，他們的意誌、品質和視野，他們帶隊伍、擔責任、創效益的行動力，以及在工作中所積纍的寶貴經驗、教訓和方法，都是華為公司能夠不斷攀越巔峰的基本保證。

《任正非：以奮鬥者為本》—— 華為的基石與前行之路在瞬息萬變的全球商業格局中，華為以其驚人的成長速度和顛覆性的創新能力，成為無數企業學習的典範。而支撐起這艘科技巨艦不斷遠航的，正是其創始人任正非先生所倡導的一係列核心管理理念。本書《任正非：以奮鬥者為本》，並非對任正非先生個人生平的簡單羅列，更非零散的語錄集錦，而是深入剖析華為之所以成為華為的內在驅動力，聚焦於“以奮鬥者為本”這一貫穿始終的管理哲學，以及由此衍生齣的華為管理精華。本書旨在為讀者呈現一個立體、真實而深刻的任正非管理思想體係。它剝離瞭浮於錶麵的成功故事，直抵華為企業文化和管理實踐的核心。我們相信，真正的智慧並非來源於憑空想象，而是植根於實踐土壤，在無數次的探索、試錯與反思中孕育而齣。因此，本書的每一個篇章，都力求緊扣“以奮鬥者為本”這一主題，並以此為引，延展至華為在人纔培養、組織發展、戰略決策、危機應對等諸多方麵的精妙之處。一、“奮鬥者”的內涵：何以為“奮鬥者”？ “以奮鬥者為本”絕非一句空洞的口號，它首先界定瞭華為對“奮鬥者”的深刻理解。本書將詳細闡釋，在華為語境下，“奮鬥者”不僅僅是指那些埋頭苦乾、拼搏奉獻的個體，更包含瞭一群具備以下特質的人：價值創造者：奮鬥者是華為價值創造的核心。他們通過自身的努力、智慧和創新，為公司帶來實實在在的商業價值，滿足客戶需求，推動技術進步。本書將通過華為在不同發展階段的案例，揭示不同層級的奮鬥者如何以各自的方式創造價值。自我革命者：時代在變，技術在變，市場在變，華為的奮鬥者必須具備不斷學習、自我更新的能力。他們敢於挑戰現狀，勇於突破思維定勢，積極擁抱變革，並在變革中尋求機遇。本書將深入探討華為如何構建一種鼓勵自我革新、容忍閤理試錯的文化氛圍。客戶中心者：華為的奮鬥者始終將客戶的需求置於首位。他們理解客戶的痛點，傾聽客戶的聲音，並以此為驅動，不斷優化産品和服務。本書將呈現華為如何將“以客戶為中心”的理念，具體落實到每一個奮鬥者的行動中。團隊協作的貢獻者：盡管強調個體奮鬥，但華為更深諳團隊協作的力量。奮鬥者懂得如何與團隊成員有效溝通、協作，共享資源，共同達成目標。本書將分析華為如何通過扁平化管理、項目製運作等方式，激發團隊的集體智慧和戰鬥力。承擔責任的擔當者：華為的奮鬥者不是迴避問題的人，而是敢於承擔責任，積極尋找解決方案的人。他們麵對睏難不退縮，麵對挑戰不畏懼，始終以解決問題的態度迎接一切。本書將通過華為在重大項目和危機時刻的錶現，展現奮鬥者所肩負的責任感。本書的第一部分，將深入解析“奮鬥者”的多元維度，並通過詳實的案例，展現華為在識彆、吸引、培養和激勵各類奮鬥者方麵所做的努力，以及這些努力如何構成瞭華為持續發展的內在動力。二、薪酬與激勵：為奮鬥者提供堅實的後盾 “以奮鬥者為本”的根本在於，如何讓奮鬥者感受到其價值被認可，並從中獲得公平的迴報。本書將重點剖析華為在薪酬與激勵機製上的創新之處，這些機製的設計，絕非簡單的物質奬勵，而是深度契閤瞭“奮鬥者”的特質，並以此引導團隊朝著既定的戰略方嚮前進。物質激勵與精神激勵的平衡：華為的激勵體係並非單一的物質導嚮，而是將物質激勵與精神激勵巧妙結閤。本書將詳細闡述華為如何通過股權激勵、奬金分配、晉升通道等方式，讓奮鬥者分享公司成長的紅利，同時，也將探討華為如何通過錶彰先進、樹立榜樣、提供廣闊的發展平颱等精神激勵手段，激發奮鬥者的內在驅動力。基於績效的評估與分配：華為的薪酬與晉升體係，堅守“多勞多得，少勞少得”的原則，並高度重視績效評估的科學性和公平性。本書將深入解析華為的績效考核體係，以及如何通過客觀的指標和公正的評估，將資源嚮高績效的奮鬥者傾斜，從而形成正嚮激勵。打破“大鍋飯”，實現“能者上，庸者下”：華為的激勵機製，始終緻力於打破論資排輩的陳規，強調以能力和貢獻說話。本書將探討華為如何在組織內部建立有效的淘汰機製，讓真正有能力、有貢獻的奮鬥者脫穎而齣，而將不適應組織的“庸者”引導至閤適的崗位或退齣機製，從而保持組織的活力和效率。 “精神激勵”在華為文化中的地位：除瞭物質迴報，華為更注重從精神層麵滿足奮鬥者。本書將分析華為如何通過賦予員工挑戰性的工作、廣闊的發展空間、參與決策的機會，以及建立榮譽感和歸屬感，來提升奮鬥者的滿意度和忠誠度。在這一部分，我們將通過具體的數據和案例，揭示華為在薪酬與激勵方麵的製度設計如何有效驅動奮鬥，並推動企業持續嚮前。三、組織架構與人纔發展：為奮鬥者提供成長的土壤一個成功的企業，不僅需要優秀的個體，更需要與之匹配的組織架構和人纔培養體係。本書將深入探究華為如何構建能夠承載“奮鬥者”價值的組織，以及如何為奮鬥者的成長提供源源不斷的養分。扁平化管理與授權：華為早期就推行扁平化管理，旨在減少層級，縮短信息傳遞鏈條，提升決策效率。本書將分析華為如何通過精簡組織層級，將權力下放，賦能一綫員工，使奮鬥者能夠更快速地響應市場變化，並為客戶提供更優質的服務。以項目為核心的運作模式：華為大量的創新和項目都是在高度自主的項目團隊中完成的。本書將探討華為如何通過項目製運作，清晰界定項目目標、資源和責任，為奮鬥者提供獨立作戰的空間，並激發其創造力和解決問題的能力。多元化的職業發展通道：華為深知，並非所有奮鬥者都追求管理崗位。本書將深入解析華為如何為員工提供專業技術通道、管理通道以及項目管理通道等多元化的職業發展路徑，滿足不同奮鬥者的職業發展訴求，讓每個人都能找到最適閤自己的發展方嚮。持續的學習與培訓體係：華為始終將學習視為生命綫。本書將詳細闡述華為內部強大的學習型組織建設，包括內部培訓、知識管理、導師製度等，以及如何通過這些機製，不斷提升奮鬥者的專業技能和綜閤素質，使其能夠適應不斷變化的商業環境。任用“聽得見炮火”的人：在華為，任正非先生反復強調要任用那些能夠直接接觸客戶、理解客戶需求，並能夠直接解決問題的人。本書將分析華為如何打破論資排輩，唯能力論，大膽啓用年輕人，讓他們在實踐中快速成長，並為公司帶來新的活力。本部分的分析，將聚焦於華為在組織架構和人纔發展方麵的實踐，揭示其如何為“奮鬥者”提供瞭一個公平競爭、快速成長、價值實現的平颱。四、文化與價值觀：鑄就“奮鬥者”精神的基石 “以奮鬥者為本”的理念，最終要融入企業文化的血脈，成為全體員工共同遵循的行為準則和價值追求。本書的最後一部分，將聚焦於華為獨特而強大的企業文化，以及其如何在潛移默化中塑造著一代又一代的華為奮鬥者。 “狼性文化”的演進與解讀：華為的“狼性文化”常被提及，但其內涵並非簡單的凶狠拼搏，而是包含著敏銳的洞察力、快速的反應能力、不屈不撓的毅力和團隊協作的精神。本書將深入解讀華為“狼性文化”的真實含義，以及其如何與“以奮鬥者為本”的理念相輔相成。危機意識與居安思危：華為在高速發展的同時，始終保持著強烈的危機意識。本書將分析任正非先生如何通過一次次的“鼕天論”，不斷警醒華為人，鼓勵大傢居安思危，持續變革，避免陷入“路徑依賴”的陷阱。開放與包容的胸懷：盡管華為強調奮鬥，但其文化中同樣充滿瞭開放與包容。本書將探討華為如何吸引全球頂尖人纔，如何包容不同文化背景的員工，並在交流與碰撞中激發創新。對“空談”的警惕與對“實乾”的推崇：華為的文化，對一切形式的“空談”和“浮躁”都有著天然的警惕。本書將分析華為如何通過各種方式，讓員工將精力聚焦於解決實際問題，將心思放在為客戶創造價值上，從而形成一種腳踏實地、務實進取的良好氛圍。 “知行閤一”的價值導嚮：華為的文化，強調“知行閤一”，鼓勵員工將學習到的知識和理念，轉化為實際的行動，並從中獲得成長和迴報。本書將通過案例，展現華為如何將“知行閤一”的理念，貫穿於人纔培養、績效評估和激勵的各個環節。本書的最終目標，是帶領讀者走進任正非的管理世界，理解“以奮鬥者為本”這一核心理念的深刻內涵，以及它如何在華為的實踐中，轉化為源源不斷的創新動力和持續的競爭優勢。這不僅是一本關於華為管理的書籍，更是一本關於如何激發個體潛能，構建強大組織，在復雜多變的商業環境中實現持續成功的指南。它所揭示的管理智慧，對於任何渴望在激烈競爭中脫穎而齣的企業和個人，都具有深刻的藉鑒意義。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

我原本以為這本書會是一份詳盡的華為內部管理手冊，充滿瞭關於OKR、KPI、敏捷開發等現代管理工具的實操指南，或者能看到華為是如何構建其強大的研發體係和市場拓展策略的詳細案例。但當我深入閱讀後，我發現這本書的焦點完全不在於這些“術”的層麵，而更多地聚焦於“道”的層麵。它呈現給我的，是一種更加宏觀、更加哲學化的視角，去解讀任正非的領導哲學以及華為的企業文化。書中反復齣現的“奮鬥者”概念，以及對其特質的反復強調，讓我開始思考，究竟是什麼樣的精神驅動著華為能夠在全球化的激烈競爭中，依然保持如此旺盛的生命力。我試圖去理解，為什麼在充斥著各種“成功學”和“捷徑”的時代，任正非會如此堅持一種“笨鳥先飛”的樸素理念。這本書並沒有提供“如何纔能復製華為的成功”的具體路徑，它更像是在講述一個關於“信念”和“堅持”的故事，關於一傢企業如何在不確定性中，通過不斷地自我超越和自我批判，來構築其核心競爭力。它讓我開始重新審視，在一個快速變化的時代，企業文化和領導者的精神內核，或許纔是最難以被模仿，也是最具決定性的因素。這本書帶來的，是一種對“奮鬥”本質的深刻洞察，以及對企業文化深層力量的認知，它觸及的是一種超越具體管理技巧的、更加根本性的東西。

評分☆☆☆☆☆

這本書仿佛是一次深入華為精神腹地的朝聖之旅。作為一名對商業領導力充滿好奇的普通讀者，我一直對任正非這位傳奇人物的思考方式和管理哲學感到著迷。然而，當我翻開這本書時，我並沒有找到預期的關於具體商業案例分析或者戰略戰術的詳細闡述。取而代之的是，我沉浸在一股濃鬱的“華為文化”的洪流之中。這本書更像是一本精神手冊，它試圖用一種近乎哲學的高度，去解讀“奮鬥者”這個概念的本質，以及任正非如何將這一理念根植於企業基因之中。我反復閱讀書中那些關於“自我批判”、“以客戶為中心”、“笨鳥先飛”的論述，試圖去理解這些看似樸素的詞匯背後，究竟蘊含著何種驅動企業持續進步的強大力量。這本書並非提供“如何做”的操作指南，而是試圖喚醒讀者內心深處對於“為何而奮鬥”的思考。我常常在深夜點燈閱讀，仿佛置身於華為那緊張而又充滿激情的奮鬥氛圍之中，想象著那個時代，那些人，是如何憑藉著一股信念，將一傢小小的公司一步步推嚮世界之巔。它讓我開始重新審視自己在工作和生活中的價值取嚮，思考什麼纔算得上真正的“奮鬥”，以及如何纔能成為一個真正有價值的“奮鬥者”。這本書所帶來的，是一種精神層麵的啓迪，而非技能層麵的教授，這或許是它最獨特，也最令我迴味無窮的地方。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的體驗，與其說是在學習管理知識，不如說是一次關於“人性”和“組織”之間關係的深度探索。我本期望從書中找到一些關於如何激勵員工、如何優化流程、如何進行團隊建設等具體的操作性建議，例如如何設計有效的績效考核體係，或者如何通過有效的溝通來化解團隊衝突。然而，我讀到的更多是關於任正非本人以及華為在早期創業階段所麵臨的艱難睏境，以及他如何憑藉著一種近乎“哲學思辨”的方式，去理解和應對這些挑戰。書中關於“奮鬥者”的定義，以及他對“自律”和“奉獻”的強調，讓我深思。我試圖去理解，為什麼在強調效率和迴報的現代商業社會，任正非會如此堅定地推崇一種“吃虧是福”的價值觀。這本書並非一本“如何成為管理者”的教科書，它更像是一次關於“管理者心路曆程”的記錄。我常常在閱讀時，仿佛能感受到那種在生死存亡邊緣掙紮的緊迫感，以及在重重壓力下，領導者所必須承擔的孤獨和責任。它讓我開始反思，真正的領導力，是否不僅僅是技能的運用，更是一種精神的引領和信念的傳遞。這本書給我帶來的，是一種對企業文化根基的重新認識，以及對“奮鬥”這一行為背後深層動機的挖掘，它讓我看到瞭，在冰冷的商業邏輯之外，同樣存在著一種熾熱的、足以驅動一切的精神力量。

評分☆☆☆☆☆

初拿到這本書，我曾以為會看到一本詳盡剖析華為成功秘訣的商業指南，期待能從中學習到具體的管理方法論，比如如何構建高效的組織架構，如何製定精準的市場營銷策略，或是如何進行成功的資本運作。然而，閱讀過程中我發現，這本書的側重點似乎完全不在這些顯性、可量化的商業工具上。它更像是一本關於“思想”的著作，側重於任正非本人及其所倡導的華為核心價值觀的闡述。書中充斥著大量關於“理想”、“信念”、“犧牲”、“責任”等詞語，以及對“奮鬥者”這一群體特徵的深度描繪。我嘗試去理解，為什麼在信息爆炸、瞬息萬變的商業環境中，任正非會如此強調那些看似“老派”的精神內核。我反復咀嚼那些關於“活下去”的生存哲學，以及“不屈不撓”的鬥爭精神，試圖在字裏行間找到華為能夠在全球競爭中脫穎而齣的深層邏輯。這本書並沒有提供“如何纔能成為任正非”的藍圖，也沒有直接告訴你“如何纔能做齣像華為一樣的産品”，它更像是在講述一個關於“為什麼”的故事，關於一傢企業如何在極度嚴苛的環境中，憑藉著一種近乎偏執的信念，一步步走嚮卓越。它引發瞭我關於企業文化、領導力本質以及個人價值實現的更深層次的思考，讓我開始意識到，那些看不見的精神力量，可能纔是決定一傢企業能否基業長青的關鍵所在。

評分☆☆☆☆☆

我期待在這本書中找到華為的“秘密武器”，例如關於其顛覆性技術突破的幕後故事，或是其高效的供應鏈管理策略，又或是其在國際市場上的精明博弈術。然而，當我翻開這本書，我並沒有發現這些期待中的具體“乾貨”。取而代之的是，我被引入瞭一個更加廣闊的精神世界，一個關於“奮鬥”的宏大敘事。這本書更像是一本關於“精神氣質”的塑造指南，它試圖勾勒齣任正非本人以及華為企業文化的核心輪廓。我反復琢磨書中那些關於“以客戶為中心”的樸素原則，以及“自我批判”的深刻反思，試圖去理解這些看似簡單卻極為重要的理念，是如何支撐起一傢巨型企業的持續創新和發展。它並沒有提供“如何纔能像任正非一樣思考”的清晰步驟，也沒有教會我“如何纔能建立一個類似華為的管理體係”。它更像是在講述一個關於“人”的故事，關於個體如何在集體的精神感召下，迸發齣巨大的潛能，並為共同的目標而努力。這本書給我帶來的，是一種關於“企業精神”的感悟，一種對“奮鬥”背後驅動力的深度思考，它讓我明白，那些真正能夠成就偉大的企業，往往不僅僅是擁有先進的技術和精明的策略，更重要的是，它們擁有能夠凝聚人心、驅動前行的核心價值觀和精神力量。它讓我開始審視，在紛繁復雜的商業世界裏，那些看不見摸不著卻又至關重要的“魂”，纔是決定企業能否走得更遠的關鍵。