具体描述
商品参数
| 价值为纲：华为公司财经管理纲要 | ||
| 定价 | 68.00 | |
| 出版社 | 中信出版社 | |
| 版次 | 1 | |
| 出版时间 | 2017年09月 | |
| 开本 | 16开 | |
| 作者 | 主编：黄卫伟；编委：殷志峰、成维华、苏宝华 、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳 | |
| 装帧 | 精装 | |
| 页数 | 432 | |
| 字数 | 352 | |
| ISBN编码 | 9787508680774 | |
内容介绍
作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。 与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。
作者介绍
主编：
黄卫伟
北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
编委：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
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目录
代 序 XV
上 篇 扩张与控制
一章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求 越自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的一理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引*行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是 根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献 重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被 越 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为 宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一
定的灵活性 176
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官 后决策权 179
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231
9.2.3 售前与售后拉通 233
9.2.4 项目风险假设闭环 235
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4 项目的考核与激励 239
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的文化 250
10.2 责任中心管理的方法 252
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257
10.3 利润中心的运作机制 258
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261
10.3.3 利润中心的授权与担责 262
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行
运转监控 271
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.3 提高经营预测的可信度 276
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总
费用 279
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行多方面的监控 290
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297
12.3.3 正确认识错单率 298
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
的核心竞争力 316
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会 大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
用户评价
作为一名企业管理者，我深知“内训”对于企业文化和管理水平提升的重要性，而华为在这方面也走在了前列。这本书《价值为纲华为公司财经管理纲要》如果能提供一些华为内部财经管理培训的精华内容，那将是非常有价值的。我希望书中能展现华为是如何将复杂的财经概念和管理原则，通过生动、易懂的方式传递给不同层级的员工，从而在整个企业内部形成统一的价值认知和管理语言。例如，在成本意识的培养上，是否有具体的案例和培训方法，能够让每一位员工都理解自己的工作如何影响企业的成本和效益？在预算管理上，如何通过内训的方式，让各部门负责人都能掌握科学的预算编制和执行技巧？此外，书中是否能分享一些华为在培养和激励具备高度价值导向的财经人才方面的经验，例如，他们是如何识别、培养和留住那些能够推动企业价值增长的财务精英？
评分我对华为在企业管理方面的实践一直抱有浓厚的兴趣，尤其是其在战略执行和组织协同方面的能力，这背后必然有其独特的管理思想作为支撑。这本书《价值为纲华为公司财经管理纲要》吸引我的地方在于，它似乎将财经管理这一通常被视为“后台”职能的领域，提升到了与战略同等重要的地位。我很好奇，华为是如何将财务管理深度融入到战略规划和执行的每一个环节的？例如，在市场拓展阶段，财务部门是否仅仅是提供预算和核算支持，还是会深度参与到对新市场潜力的价值评估和风险分析中？在产品研发阶段，如何通过精细化的成本核算和效益预测，引导研发方向，确保投入的资源能够最大化地转化为市场价值？更重要的是，在组织层面，这种“财经管理纲要”是如何渗透到各级管理者乃至一线员工的日常工作中，让他们都具备价值导向的思维，理解并践行“价值为纲”的理念？如果这本书能在这方面有所阐述，那将是非常宝贵的洞察。
评分我对企业的经营管理，尤其是与战略决策息息相关的财务管理，一直有着强烈的求知欲。这本书《价值为纲华为公司财经管理纲要》的书名，尤其是“价值为纲”以及“企业管理书”的定位，让我看到了它能够为我提供一种全新的管理视角。我非常好奇，华为是如何将“价值”这一抽象的概念，转化为一套可执行、可衡量的财经管理体系的。例如，在绩效考核方面，华为是否将价值创造作为最核心的考核指标，并以此为依据进行奖惩激励？在风险管理方面，又如何通过对潜在价值损失的识别和防范，来确保企业长期稳健发展？我期待书中能够深入剖析华为在战略落地过程中，财经管理所扮演的关键角色，例如，它是否能为企业提供动态的决策支持，帮助管理者在不确定环境中做出最有利于价值最大化的选择？这本书能否为我揭示华为在激烈的市场竞争中，如何始终保持战略定力，并将财经管理能力转化为核心竞争优势的奥秘？
评分长期以来，我一直关注企业内部的生产管理和效率提升，而华为在这方面一直是业界的标杆。这本书《价值为纲华为公司财经管理纲要》中提及的“生产管理”和“黄卫伟主编”这些关键词，让我对它在实际操作层面的深度和广度产生了很大的期待。我希望书中能详细介绍华为在生产制造环节是如何运用精益生产、自动化、智能化等先进理念，并将其与财经管理紧密结合的。例如，在生产流程优化中，如何通过成本效益分析来驱动技术改造和设备升级？在供应链管理上，华为是如何通过财务杠杆和风险控制，建立起高效、低成本的全球供应链体系？此外，书中关于“黄卫伟主编”的字样，也暗示了可能存在一位在财经管理领域有深厚造诣的专家深度参与，我期待他的见解能为读者带来独特的视角和深刻的启发，让读者不仅能学到理论，更能掌握解决实际问题的工具和方法。
评分一直以来，我都在寻找一本能真正触及华为核心管理精髓的图书，尤其是在财经和财务管理方面。这次偶然翻阅到这本《价值为纲华为公司财经管理纲要》，书名本身就带着一种力量，似乎预示着它并非泛泛而谈的管理理论堆砌。我尤其对“价值为纲”这四个字印象深刻，这不仅仅是管理上的一个口号，更应该是一种深层的价值导向，一种能够驱动企业持续健康发展的内在逻辑。书中是否能深刻剖析华为是如何将“价值”作为衡量一切经营活动的标尺？例如，在成本控制上，华为是如何平衡效率与质量，避免为了追求短期成本降低而牺牲长期价值的？在投资决策上，又如何通过严谨的价值评估，确保每一笔资金的投入都能产生最大化的价值回报？还有，在利润分配和激励机制上，华为的“价值为纲”又体现在何处，是否真正做到了让创造价值的员工分享价值？我期待这本书能提供具体的案例和方法论，帮助读者理解并实践这种以价值为核心的管理理念，从而在自身企业中也能建立起类似的价值驱动体系。
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