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基本信息书名：人力资源管理定价：45.00元作者：陈伟出版社：古吴轩出版社出版日期：2017-08-01ISBN：9787554609538字数：页码：版次：1装帧：精装开本：16开商品重量：0.4kg编辑推荐 1、新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。 2、公司价值观只是中看不中用的花架子吗？好的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？ 阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为有好的管理团队与独特的人力资源管理体系。这本书将从十二个角度来全面解读阿里的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里集团。 3、想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，懂得团队管理的艺术。 一公司价值观是团队稳定的核心基础；二合适的人才大于you秀的人才；三在公司内部寻找超过自己的人；四用团队发展取代个人英雄；五提高员工对组织的认同感；六把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。 4、这本书完整收录阿里员工的成长路径、人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里管理团队原汁原味的思想与经验。内容简介 这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。 阿里自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就了许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里有you秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。 这本书从十二个角度完整解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而快速提升认知水平以及工作能力。作者简介 陈伟，书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。目录前言：不让“做102年的企业”沦为口号 理念篇——阿里巴巴的人力资源建设思想 di一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感 马云：公司需要统一的价值观 做决策时不能与公司价值观相抵触 让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命 阿里巴巴的九条精神与六大核心理念 阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化 拓展阅读：阿里巴巴的价值观行为准则评分标准 第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚 关于人力资源战略规划的常识 “带出去”战略，立志做商场名将的摇篮 整合被收购企业的人力资源 阿里链接：四项基本原则与三大愿景目标 拓展阅读：马云语录——人要学会投资在自己的头脑和眼光上 第三章 人才招募：好的人不如合适公司的人 招聘标准一：招优秀的不如找合适的 招聘标准二：不从对家挖墙脚 招聘标准三：在公司内部寻找超过自己的人 做好招聘工作的四个环节 阿里链接：只招有共同价值观的员工 拓展阅读：人力资源管理者的基本素养 第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长 做好员工培训需求分析 不同类型员工的培训策略 阿里巴巴的新人培训三阶段 抓好员工的企业文化教育 阿里链接：普通人是可以成长的 拓展阅读：华为的“全员导师制” 基层篇——阿里巴巴的一线员工管理体系 第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队 只要岗位匹配，用人可以不拘一格 用明星团队代替个人英雄 独树一帜的阿里巴巴“政委体系” 阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔” 拓展阅读：以奋斗者为本的华为基本法 第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱 告诉员工：我们在做不平凡的事 中供铁军：树立“阿里味儿”浓的榜样示范 以股权激励赢得人心 阿里链接：不造首富，带动群富 拓展阅读：彭蕾语录——让“职场”变成“情场” 第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察 绩效考核的意义与法则 考核标准：价值观占50%，业绩占50% 马云倡导的“271”考绩原则 几个应该避免的绩效考核误区 阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制 拓展阅读：华为的末位淘汰制 第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感 尊重部下，提高他们对组织的认同感 能者多富，让好员工过上好日子 人性化管理，关心员工的日常生活 阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界佳雇主 拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人 高层篇——阿里巴巴的干部管理机制 第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造 领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可 整顿队伍，革除元老级“障碍” 轮岗制：培养通才型领导者 各级后继人要“一带一”地培养 阿里链接：不同时期需要不同领导者 拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO 第十章 沟通机制：交流是有效的感情投资 用欣赏的眼光看其他同伴 外行可以领导内行，但前提是尊重 避开“鸡同鸭讲”的沟通误区 阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突” 拓展阅读：正式沟通与非正式沟通 第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队 把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化 尊重团队成员的性格差异 发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队 阿里链接：优势互补的唐僧团队 拓展阅读：马云语录——是你的团队能干 第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心 减少离职管理带来的负面影响 合理控制员工流动率 人才梯队建设的关键点 阿里链接：双轨道的升职路线图 拓展阅读：马云语录——要有持久的心态 附录：“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册 前言/序言 全新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。阿里巴巴造就了万名千万以上的富翁，它的管理到底有什么特点？ 公司价值观只是中看不中用的花架子吗？优秀的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？阿里巴巴自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。本书将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里巴巴。 马云说：“我们一的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，阿里巴巴懂得团队管理的艺术。比如：一，公司价值观是团队稳定的核心基础；第二，合适的人才＞优秀的人才；第三，在公司内部寻找超过自己的人；第四，用团队发展取代个人英雄；第五，提高员工对组织的认同感；第六，把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。 书完整收录阿里员工的成长路径、阿里巴巴的人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的内部讲话，让读者感受和了解阿里巴巴管理团队原汁原味的思想与经验。
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2.透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的员工？
3.华为自1987年创办至今，从无人知晓成长到世界通信产业ONE，30年的发展历程凝聚了华为人的拼搏与智慧，也展现出华为公司创始人任正非卓越的胆识和超人的战略眼光。当华为聚集了来自全球近20万知识型人才在一起奋斗时，有的不仅是震撼，更多的是对华为人力资源管理魅力的好奇与探寻，让人们重新审视人力资源管理的重要性。本书取材于华为总裁任正非在人力资源管理思想方面的精髓，为广大读者呈现华为30年人力资源管理体系的打造及不断变革的真谛。
4.看华为如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，如何建立起理性组织，淡化个性。一言蔽之，华为以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。更多详尽内容尽在《华为人力资源管理》一书中。
5.华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？
内容简介
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
本书传承于《华为公司基本法》，在编写过程中参阅了大量相关资料，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地讲解华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现出华为在人力资源管理上的艺术与智慧。
作者简介
黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。
目录
价值篇 关于华为围绕价值展开的人力资源建设
第一章 华为人力资源建设的价值导向
“分赃”分得好，员工才有动力
活下去是企业人力资源建设的唯一目的
围绕企业核心价值观构建人力资源体系
“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑
围绕公司战略建立KPI指标
第二章 华为薪酬与经济性激励政策
利益分享，华为内部虚拟股票机制
留人用人，华为公司薪酬体系战略
“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单
易岗易薪，任职资格挂钩切身利益
贡献导向，华为卓越的激励性政策
第三章 华为价值分配基本指导原则
按劳分配与按资分配
利益分配体现各自报酬定位
奖金分配向高绩效者倾斜
避免高福利为企业发展埋下隐患
华为非物质激励系统规划
第四章 华为价值分配矛盾处理方式
效率优先，兼顾公平
历史贡献者与当前贡献者
个人利益与集体利益
管理篇 关于华为以人为本的人力资源管理体系
第五章 以人为本，以文化为核心
华为“左非右芳”时代
人与职的匹配理念
将企业文化融入人力资源管理中
核心文化，打造狼性团队
第六章 华为卓越的绩效管理制度
华为绩效管理机制
怎样让绩效管理发挥作用
华为卓有成效的绩效考核机制
实战链接：绩效管理与绩效考核范本
第七章 华为干部选拔与配备制度
实践是选拔干部的最高标准
优先从成功团队中选拔干部
优先从一线战场中选拔干部
用人所长，华为干部使用原则
大浪淘沙，干部必须能上能下
第八章 华为干部队伍的管理与建设
华为干部考核与激励制度
分权制衡，放权与监控并行
惩前毖后，华为干部监察制度
干部选拔制，将军是打出来的
人才篇 关于华为招聘、培训及人才的储备战略
第九章 华为人才招聘战略
华为人力资源的招聘理念
企业文化是重要招聘标准
华为完善的人才招聘体系
第十章 华为人才培训体系
分层分类，完善人才培训系统
迅速成长，华为全员导师制度
华为大学，培养将军的摇篮
第十一章 华为人才使用原则
让听得见炮声的人做决策
实践出真知，在战火中快速成长
破格提升，不拘一格降人才
第十二章 华为人才储备战略
摆脱“三个依赖”，走向自由王国
接班人必须认同企业核心价值观
人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗
附录一 《华为公司基本法》（节选）
附录二 《致新员工书》
后 记
精彩书摘
价值篇关于华为围绕价值展开的
人力资源建设
企业价值由什么来创造？
华为总裁任正非认为，资源会枯竭，唯有文化能够生生不息，
任何产品都是由人的智慧创造的。
任正非说，华为没有可依存的自然资源，
唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
企业真正的潜在价值是人力资源。
任正非是这样说的，他也是这样带领华为做的，华为的人力资源建设，
也正是围绕着价值逐步展开的。
与动不动就把口号喊得“叮当”响，恨不得明天就是世界第一的创业者相比，
任正非的道理实在是太过朴素。
一批批口号喊得震天响的企业倒下了，而任正非却用这朴素的思想，
缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。
第一章
华为人力资源建设的价值导向
什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。
“分赃”分得好，员工才有动力
华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。
现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。
企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的最大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性最大限度地调动起来。
是不是只要高薪就能留住人才，让员工的“小宇宙”爆发呢？许多公司开出天价工资也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不意味着就是不断加薪，企业根据自身实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高收入，又能体现出员工的自身价值，这样才能充分激发员工工作的积极性，增加员工对企业的归属感。
企业发展到了一定规模，怎样从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，怎样建立组织理性，淡化个性权威，等等，都是企业家要面对的重大挑战。“华为员工爱加班，是因为‘分赃’分得好”，在华为人力资源管理战略的问题上，华为总裁任正非一句话道出了华为人力资源管理的精髓，这也非常符合华为一直坚持的企业“土狼文化”。
俗话说“狼行千里吃肉”，对于一个企业而言，肉从哪里来？自然是由狼王率领的团队通过厮杀拼回来的。然而，目前国内绝大多数民营企业，肉都归狼王享有，团队中的其他成员，只享受极少一部分。这种模式下，员工的动力也就剩下满足自身生存而不得不工作这一点了。
任正非所说的“‘分赃’分得好”，指的也就是激励措施做得好，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非在企业内部推行的“工者有其股”激励机制，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非，仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。例如，根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，假如一个老员工持50万股，那么年底分红就会拿到100多万元。
华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。
——引自《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》
华为近99％的股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工成为企业的真正主人，这也是华为一直保持强劲“战斗力”的原因所在。不过，话说回来，企业老板及管理层都清楚，这个“分赃”可是个技术活，而且非常不好分。
深入解读分析的话，任正非所说的“分赃”包含着价值创造、价值评价、价值分配三个核心点，这三个核心点也正是华为人力资源建设的中心。简单来说，华为的“分赃”过程就是，首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
——引自《华为公司基本法》
拓展解析
价值导向是企业人力资源建设的核心，科学合理的价值分配是使员工懂得珍惜自己工作岗位、保持工作动力、对企业产生归属感的基础，这对企业人力资源建设及管理十分重要。对于不同企业类型、不同企业管理者而言，华为的人力资源管理模式虽然不能完全照搬，但却具有极高的借鉴价值。
科学合理的价值分配，必然会给员工带来较高的满意度，进而建立较高的忠诚度，这不仅会降低员工离职率，还会大大增加员工的工作效率。目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因无非有两个，其一是薪酬问题，其二就是员工在企业内无法实现自身价值。
反观华为公司，虽然基层员工离职率较高，但老员工及核心成员的流失率，相对于各大企业而言，反而是最低的，而这也归功于华为在价值分配方面所建立的一套完善的绩效评价体系。说到底，依然是任正非所说的“分赃”，谈到“分赃”又无法回避另一个词，那就是公平。
公平是企业通过薪酬制度实现满足与激励员工目的的重要因素之一，对于通过劳动而获得薪酬的员工而言，不能让他们相信付出和薪酬是相适应的，人力资源管理就会出现问题，员工对薪酬制度的信任度就会下降，工作积极性和主动性也就会大打折扣。因此，企业在人力资源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上没有绝对的公平，怎样让企业薪酬实现相对公平，则是企业人力资源管理中亟待解决的问题。
活下去是企业人力资源建设的唯一目的
华为的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀的员工必须要奋斗。要使奋斗能够持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
员工疲劳症、腐败、山头主义是随着企业不断发展壮大，必然会出现的问题，也是所有企业都会面临的难题。新员工入职后，保持阶段性激情和活力是容易做到的，一个团队保持3～5年的激情与活力，也是能够做到的，但如何使员工长久保持激情和活力，则是世界上任何企业都要面对的问题。
招募新员工为企业增加活力，注入新鲜血液是企业常用的手段，但归根结底，想要标本兼治，还要回归到人力资源建设这个企业生存和发展的基础上来。就像华为总裁任正非所说的那样，懒，是会传染的。
企业发展到一定规模，山头、派别几乎是普遍存在的，华为也无可避免。华为总裁任正非在《一江春水向东流》中写道：“华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力；但是当它稍稍有一点基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，常常把这个组织撕裂，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲。”
腐败是人类与生俱来的问题，社会组织有、国内有、国外有，尤其是企业这种一个以财富增长为核心目标的功利性组织，更无法幸免。既然无法避免，敢于正视它，并行之有效地解决它，才是企业发展的治本良策。
为了应对这些问题，保持企业健康的发展，华为在人力资源管理方面一直坚持自我批判，经常提出整改要求，将影响企业健康发展的“毒素”及时清除掉，让企业能够持续生存。华为的唯一使命就是活下去，这也正是任正非所坚持的人力资源管理哲学。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已中途消失在历史风雨中。
前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
——引自《关于近期公司人力资源变革的情况通告》（2007）
我国《劳动合同法》于2007年6月第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议上正式通过。华为为了应对无固定期限劳动合同，采取了让员工自愿辞职的应对方式，华为的这次举动引起了各界强烈的反响。尽管劳动部门认定此事华为公司并没有违法之处，但华为仍然遭到各界的口诛笔伐，一时间华为所承受的压力剧增。
当时，华为对无固定期限劳动合同理解有误，认为无固定期限劳动合同等同于铁饭碗，而员工对此也产生了误解，认为只要干上几年，公司就会管自己一辈子。也正是通过这件事，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为不容忍懒人，幸福不会从天而降，只有靠自己奋斗，只能靠劳动来创造。而这，也给华为的所有员工打了一针“清醒剂”。
被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克曾说过：“活着，是企业的首要责任。”他指出，企业人力资源管理的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。华为公司总裁任正非先生便深谙其道，他深知企业活下去才是硬道理，并将这种理念在华为人力资源管理的过程中落地。
我们的近邻日本，长寿企业非常多，超过百年历史的企业有2万多家，3000多家企业发展史超过200年。日本石川县法师温泉旅馆，始建于公元718年，至今已有1298年的历史。再看近年来我国那些动不动就将做大、做强挂在嘴边的企业，大多都是雷声大雨点小，出现与灭亡不过昙花一现而已。反观以活着为目标、一贯低调的华为公司，却逐步成长为极具影响力的世界500强企业之一。
拓展解析
国内曾经辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团，等等，如今都已销声匿迹。为什么有的企业会昙花一现，有的企业会中途陨落，而有些企业却能历经坎坷后，仍生生不息？这也是摆在那些已经获得一定成功的企业面前的重要课题，华为将活下去作为企业发展的最低纲领，也正显现出了华为人对失败的敬畏之心。
企业活下去，确实不容易，尤其是华为这么大的企业，全球约17万的员工需要管理，内外部环境的变化，随时都有可能给企业致命一击。2000年，华为副总李一男离开华为，带走了大批优秀人才，创办了港湾网络，之后很多人效仿李一男离开华为，走向创业。面对这种情况，华为提出了“企业必须不断改进和提高才能生存下去”。多年来，华为的危机意识、忧患意识让华为一直保持着坚定的前进步伐。
因此，企业在人力资源建设和管理方面，不要着眼于短时间内变强、做大，而是应该以企业持续活下去为己任，这样才能提高企业在面对各种环境变化时的适应力与生存能力，企业才会更安全、健康地发展，才更具生命力。
围绕企业核心价值观构建人力资源体系
不能叫“雷锋”吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长，且源远流长。
华为人力资源管理模式中，没有学历、资历的地位，甚至素质和能力都算不上最重要的。绩效贡献和结果是企业选人的重要评判标准，干部选拔更是看重经历艰苦式磨难，具有团队号召力的人才。从企业核心价值观出发，推动人力资源管理变革，并最终形成一套自己的任人选才模式是华为公司最大的成功。
人力资源管理兴起于20世纪80年代初期的美国，到了20世纪90年代中期开始，我国人力资源管理在实践中的运用才逐渐进入探索阶段，并开始应用到企业及政府人事管理工作中。
人力资源管理指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等一系列管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。通常，学术界将人力资源管理分成以下6大模块：
1﹒人力资源规划；
2﹒招聘与配置；
3﹒培训与开发；
4﹒绩效管理；
5﹒薪酬福利管理；
6﹒劳动关系管理。
深入理解人力资源管理核心思想，抓住人力资源管理的本质，企业管理者才能从中领悟企业的经营之道、用人之道、生存之道。许多企业虽然建立起了人力资源管理体系，但实际效果并不好，或者无法发挥出人力资源管理的优势。华为人力资源管理体系所带来的启示就是，企业人力资源管理体系必须围绕企业核心价值观进行构建。
华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点：
1﹒以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。
2﹒以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。
3﹒敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动辞职，重新竞聘上岗。华为的这次市场部大辞职也被称作华为“再创业”运动，这也被华为人称为保持华为狼性的一次英雄壮举。
市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
——引自《任正非华为“集体辞职”4周年纪念讲话》（2000年）
华为市场部集体大辞职，也标志着华为人力资源管理体系正规化建设的开始，也就是说，华为从“游击队”开始逐渐蜕变成“正规军”，华为的人力资源管理体系，也真正围绕着企业的核心价值观开始构建。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
——引自《华为公司基本法》
拓展解析
企业在如何将传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司的人力资源管理体系是一个非常经典的例子。华为公司创始人、总裁任正非用利他主义价值观要求自己，在生活上，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用；在公司控股方面，个人股份只占公司股份的1.4％左右，并没有像其他民营企业那样，一人独大，完全控股；在人力资源管理方面，努力打造华为共享型价值观，最直接的体现就是公司近99％的股份，掌握在员工手中。
目前，我国许多企业依然存在这种现象，那就是在员工离职的时候，不是百般刁难，就是找各种理由克扣薪酬。创业阶段海誓山盟，一朝反目，相视如仇的例子也比比皆是。而在华为，员工离职之时，会有专门的人员为其办理离职手续，包括薪资结算及股份分红，许多曾经在华为工作的员工谈及离开华为时的情景，都在接过钱的那一刹那表示有过后悔。
其中，最典型的莫过于前文提到的李一男离开华为创业的例子，华为不但没有刁难，反而李一男的创业资金及大量网络设备，全部来自华为，这为他创立港湾公司奠定了基础，大有“复制华为”之势，也成了业界的一段佳话。
因此，中国企业在很长一段时间内，以企业核心价值观为导向，建立起适合本企业文化的人力资源管理体系，才能保证企业所有成员在一段更长时间内，对企业核心价值观不离不弃的坚持，为企业长远的发展奠定基础。
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前言/序言
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…… ——任正非 华为技术有限公司（以下简称华为公司、华为）自1987年创立以来，从最初只有2.1万元人民币起家，发展到销售规模近4000亿人民币的世界500强企业，如今华为已经成长为世界通信设备产业的领导者。另外，华为终端也在不断侵蚀苹果、三星的市场，在国内市场份额成功挤掉苹果和三星，排名第一；华为手机全球销量仅次于苹果和三星，排名第三。 众多跨国对手把华为视作“东方幽灵”，为自己公司在业务上与华为没有交集而感到庆幸。短短29年，华为凭什么能在世界高科技领域后来居上？凭什么能将众多西方百年巨头纷纷斩落马下？当华为总裁任正非以70多岁的高龄，指挥着麾下近20万知识型人才大军征战世界时，你会深刻地体会到，技术很重要，资本很重要，但最重要、最具魅力的还是人力资源管理。 华为总裁任正非指出，华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华为人力资源政策都应支撑和平崛起这样一种方式。华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与发展相融合，形成了如今华为独特的人力资源管理体系。华为的人力资源管理的密码是什么？华为的成功能够复制吗？ 华为公司重视继承，这从1996年开始起草《华为公司基本法》就可以看出。追根溯源，华为人力资源管理战略的成功源自于它的核心竞争力，它的核心竞争力来自于它的核心价值观，也就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。华为的人力资源管理不是为了管理而管理，不是为了管理体系的完善，也不是为了单纯地管人，而是为组织的战略和变革服务。 华为强调，目前华为要用更好的人力资源政策来吸引全球人才，人力资源要成为支撑华为各项战略的最核心利器。本书分为价值篇、管理篇、人才篇三大板块，从华为人力资源管理的价值创造、价值分配、激活组织、人才管理、人才培养、人才使用等方面，通过理论与实践的结合，全面剖析华为人力资源管理体系特点，针对不同时期华为在人力资源管理方面的变革，了解华为人力资源管理之道。 目前，国内外众多企业都开始研究华为，美国易安信公司（EMC）曾经专门搜集华为的资料，邀请哈佛、剑桥的教授来研究，但一直没搞懂。这也体现出中国人与西方人在人力资源管理思想上的差异，而我国许多民营企业，也不善于总结属于自己的人力资源管理经验。 本书编者围绕着《华为公司基本法》，查阅了大量资料，力图通过通俗易懂的语言，为读者深入浅出地分析了华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现华为在人力资源管理上的艺术与智慧。鉴于编者水平有限，书中难免有疏漏或谬误之处，敬请广大读者批评指正。
用户评价
接下来，华为这部分，则展现了另一种截然不同的管理风格。如果说阿里像是一片自由生长的森林，那么华为则更像是一个精密运作的工厂，效率和结果至上。书中关于华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，以及“狼性文化”的塑造，确实让人感受到一种强大的执行力和组织凝聚力。我被它在绩效管理上的严谨和透明所吸引，尤其是其“评价与激励”体系，据说能够精准识别和激励高绩效人才，淘汰低绩效员工，从而保证整个组织的战斗力。对于如何通过考核和晋升机制，驱动员工不断突破自我，以及在激烈的市场竞争中，如何保持技术和人才的领先优势，我充满了好奇。书中对华为的组织架构、干部管理、以及如何在全球化背景下统一管理不同文化的团队，都进行了深入的探讨，这对于任何一家有志于成为全球化企业的管理者来说，都具有重要的参考意义。
评分这两本书合在一起，形成了一个非常有趣的对比。我们可以看到，在追求卓越和发展壮大的过程中，不同的企业可以走出截然不同的道路，而人力资源管理正是实现这些目标的关键抓手。阿里的“阿里人”文化，强调的是个体的主观能动性和创造力，以及在扁平化组织中的协同作战。而华为的“奋斗者”文化，则更侧重于集体的目标一致性和高度的执行力，通过系统性的激励和约束，将每一个螺丝钉都拧紧。这种对比让我思考，对于一个企业来说，什么样的组织文化和人力资源策略，才是最适合它自身所处的发展阶段、行业特点以及战略方向的？是否存在普适性的最优解？还是说，成功往往在于对自身基因的深刻理解和精准把握？
评分深入阅读后，我发现这些书籍并非仅仅是理论的堆砌，而是充满了大量实践案例和经验总结。它们以非常接地气的方式，讲述了企业在实际运营中遇到的各种人力资源管理难题，以及如何一步步地解决这些难题。我看到了管理者在面对员工激励、绩效改进、人才培养等问题时的思考过程，以及他们所采取的策略和方法。这让我感觉，即使不是HR专业人士，也能从中学到很多实用的管理智慧，并将之运用到自己的工作和生活中。例如，如何更好地与同事沟通协作，如何激发团队成员的积极性，如何建立更有效的反馈机制等等，这些都能在书中找到一些启示。
评分刚拿到这套书，就迫不及待地翻阅起来。虽然我不是专门的人力资源从业者，但在工作中也时常需要与HR部门打交道，也对企业的管理模式颇感兴趣。一直以来，都听说阿里巴巴和华为是中国科技企业的标杆，而人力资源管理作为其成功的基石，自然也充满了学习的价值。 首先，阿里巴巴这部分内容，让我对一家互联网巨头是如何构建和维护其人才生态系统有了更深的认识。它不仅仅是简单的招聘和薪酬福利，更多的是一种文化渗透和价值观的引领。书中对于阿里“拥抱变化”、“客户第一”等核心价值观是如何融入招聘、绩效评估、员工发展等各个环节的描述，让我印象深刻。我尤其关注到它如何通过一系列创新的激励机制，激发员工的内在驱动力，以及在快速变化的互联网环境中，如何保持团队的活力和适应性。比如，它在人才盘点、继任者计划方面的实践，是否真的能支撑业务的持续高速增长？它对年轻一代员工的特质和需求，又有哪些独到的洞察和应对策略？读完这部分，我脑海中浮现出无数个关于“赋能”、“共创”的画面，仿佛置身于阿里独特的组织氛围之中。
评分总而言之，这套书为我打开了一扇了解顶级企业如何“用人”的大门。它让我不再仅仅从宏观层面去理解企业管理，而是能够深入到微观层面，去观察和学习那些支撑企业成功的“软实力”。我尤其欣赏书中对于“人”的关注，以及如何通过科学的管理手段，让“人”成为企业最宝贵的财富。这种对人力资本的重视，以及在实践中不断探索和创新的精神，正是让这些企业能够不断超越自我的重要原因。我相信，通过阅读和学习，我能够对人力资源管理有更全面、更深入的理解，也能够从中汲取经验，提升自己的管理能力和领导潜力。
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