正版（全3册）第五项修炼 学习型组织的艺术与实践+终身学习者+必要的革命：深层学习与可持续创新 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 学习型组织
• 第五项修炼
• 彼得·圣吉
• 终身学习
• 创新
• 管理学
• 组织发展
• 企业管理
• 个人成长
• 深度学习

店铺： 淘书网图书专卖店

出版社： 中信出版

ISBN：9787508669052

商品编码：28161522504

包装：软精装

 

书名：第五项修炼：学型 组织的艺术与实践定价：78.00元

作者：彼得圣吉

出版社：中信出版集团

出版日期：2018-02

页码：512

装帧：平装

开本：32开

ISBN：9787508669052

 图书在版编目（ＣＩＰ）数据

     必要的革命 : 深层学习与可持续创新 / (美) 彼得·圣吉等著 ; 李晨晔, 张成林译. -- 2版. -- 北京 :中信出版社, 2018.4

    书名原文: The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World

    ISBN 978-7-5086-6863-5  定价68.00

 图书在版编目（ＣＩＰ）数据

   第五项修炼. 终身学习者 / (美) 彼得·圣吉等著 ;张成林译. -- 2版. -- 北京 : 中信出版社, 2018.3

    书名原文: PRESENCE: AN EXPLORATION OF PROFOUND CHANGE IN PEOPLE, ORGANIZATIONS, AND SOCIETY

    ISBN 978-7-5086-7526-8 定价58.00

 

第五项修炼畅销10年典藏系列。十年前，“学习型组织之父”、管理学大师彼得·圣吉将五项修炼的概念带入中国，影响了一批媒体人、企业家和创新者，其中包括罗辑思维的创始人罗振宇、资深媒体人秦朔等。罗振宇更是将彼得圣吉提出的“终身学习”作为罗辑思维的推广理念。我国也将“学习型政党”、“学习型社会”作为重点学习目标。被《金融时报》称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年最具影响力的管理类图书。被译成二三十种文字风行全世界，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮

资深媒体人 秦朔、中国企业改革与发展研究会会长、中建材董事长 宋志平、得到说书人 成甲、有书、总裁读书会诚意推荐。   

。

《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得·圣吉1990年在《第五项修炼》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

彼得·圣吉长期关注中国企业的发展，并师从南怀瑾先生，西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代，从个人学习到组织学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成五项修炼，而第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维，是每个人要学习的一项修炼。

第五项修炼系列典藏版选用丝光棉布艺装帧、丝网印刷，手感，细细品味经典。

 

内容介绍：

在《第五项修炼》中， 美国麻省理工学院彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

 

彼得·圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球公司的发展案例和战略总结，西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。

我们习以为常的思向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

一、关于五项修炼

1.自我超越。从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的项能力。

2.心智模式。每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。比如，你和马云对于零售行业的心智模式就不一样。李笑来也说过，什么是笨呢，就是你每次采取相同的行动还期待取得不同的结果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。

3.共同愿景。从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。所以，一个组织要建立学习热情，步是让大家达成共识，有共同目标。

这需要花费大量时间去探寻，是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。

4.团队学习。是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。

5.系统思考。这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼终效果的高度。

目录：

荐序  宋志平 的学习型组织永远在路上 // 7

 

秦朔   解决问题需要回到整体，回归根本 // 11

成甲   如何打造有能力的学习型组织 // 15

2009年扩充修订版中文版序 // 19

修订版序言 // 25

部分 我们的行动如何才能创造和改变现实

|第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005

第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法 // 013

心灵的转变：学习的深层含义 // 014

如何实践 // 016

|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020

障碍1 “我就是我的职位” // 021

障碍2 “对手在外部” // 022

障碍3 主动积极的幻觉 // 023

障碍4 执着于短期事件 // 024

障碍5 煮蛙寓言 // 026

障碍6 试错法的错觉 // 027

障碍7 管理团队的迷思 // 028

学习障碍与修炼 // 029

| 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031

消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031

零售商 // 032

分销商 // 036

啤酒厂 // 041

系统结构影响行为模式 // 048

重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053

解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058

第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石

| 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065

法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065

法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066

法则3 情况变糟之前会先变好 // 068

法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069

法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069

法则6 快即是慢 // 070

法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071

法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但的杠杆

常常不易被发现 // 072

法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074

法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075

法则11 不去责怪 // 076

|第5章| 心灵的转变 // 077

重新看世界 // 077

观察因果循环// 083

正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089

正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090

负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094

延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099

|第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103

基本模式1 增长极限 // 105

基本模式2 转移负担 // 114

|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125

当我们制造自己的“市场局限”时 // 125

既见树木，也见森林 // 135

第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织

|第8章| 自我超越 // 141

学习型组织的精神 // 141

超越和精通 // 143

“我们为什么需要它” // 145

抵制的声音 // 147

自我超越的修炼 // 148

自我超越与第五项修炼 // 171

看清我们与世界的联系 // 173

在组织中培养自我超越 // 176

| 第9 章| 心智模式 // 179

好的想法为什么会失败？ // 179

孵化新的商业世界观 // 183

在实践中进行心智模式的修炼 // 187

把学习实践制度化 // 191

工具和技能 // 192

心智模式的修炼 // 193

协调一致重要吗？ // 205

心智模式与第五项修炼 // 207

| 第10 章| 共同愿景 // 209

共同的关怀 // 209

共同愿景为什么关系重大？ // 211

建立共同愿景的修炼 // 215

愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221

共同愿景与第五项修炼 // 229

| 第11 章| 团队学习 // 236

协同校正的智慧潜力 // 236

团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241

学会如何“演练”：汇谈 // 264

团队学习与第五项修炼 // 271

第四部分 实践中的反思

| 导 读|

| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280

建立交流的反思型文化 // 280

人的成长 // 284

把组织看成生命系统 // 289

|第13章| 学习型文化的推动力 // 295

不同的变革方式 // 296

建设适应性组织 // 298

业绩与幸福感是动力来源 // 304

|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307

用战略眼光思考和行动 // 307

策略1 学习与工作的结合 // 311

策略2 从现有条件和人力出发 // 318

策略3 学会双向交流的文化能力 // 321

策略4 建立演练场 // 325

策略5 与核心业务联系起来 // 328

策略6 建设学习型社区 // 332

策略7 与“对手”协作 // 335

策略8 开发学习型基础设施 // 338

创造现实而非贴标签 // 341

|第15章| 领导的新工作 // 343

领导即设计师 // 347

领导即老师 // 356

领导即受托人 // 361

|第16章| 系统的公民 // 370

看清系统 // 372

实践系统 // 378

面向未来的教育 // 391

| 第17 章| 未来的前沿 // 393

发现并运用自然的模式 // 394

新型 // 397

第五部分 总 结

| 第18 章| 不可分割的整体 // 409

| 附录1 | 各项学习修炼 // 413

| 附录2 | 系统基本模式 // 419

| 附录3 | U 型过程 // 433

| 注 释| // 437

|2006 年英文修订版致谢| // 463

| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466

作者简介：

彼得·圣吉（Peter M.Senge）

美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。

 

编辑推荐：

《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。

管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐：

流行的管理体系很摧残人，教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统优化……彼得·圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，他让我学到了许多东西。

——爱德华·戴明 （Edwards Deming）博士 质量管理运动的先驱

在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。

——宋志平  中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长

只有先“系统思考”，像坐“直升机”那样，飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来，才能建立共同的愿景，提升组织协同，更好地激发人才的潜能和团队的，打造学习型组织。20多年过去了，《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代，如何获取可持续能力，仍然具有现实指导意义。重温经典，相信读者会有新的启发、新的收获。

—— 李惠森  李锦记健康产品集团主席兼“无形”官、无限极（中国）有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式》《“爽工程”：共创更快乐的世界》作者

《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。

——秦朔  媒体人、畅销书作家

企业家应该如何学习并打造学习型组织？当代杰出的管理大师之一彼得·圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题：““从长远来看，你的组织可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势，这本书不可不读！

——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长

面对当下时代的变革和转型，想要建立个人和组织不断适应变化的能力，彼得·圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处：个人看待自己和世界的新方法，由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼，我们也一直在努力建设、推广学习型组织，不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。

——雷文涛 有书创始人

培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。

——成甲 《好好学习》作者、“”APP说书人、北京京都风景旅游规划设计院常务副院长

《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理圣经，它的成功和之处不仅在于理论，而在于它的可操作性和对实践的指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。

——总裁读书会

文摘：

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者

1903年12月的一个寒冷而晴朗的早上，北卡罗来纳州基蒂霍克镇的莱特兄弟用一架并不结实的飞行器证实了动力飞行是可能的，并由此发明了飞机。但是，面向普通大众的商业航空服务，直到30 多年后才出现。当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。如果那个创新概念足够重要，比如电话、电脑或商用飞机，那它就是一项“基础创新”—它会创造一个新产业，或者改变某个现有的产业。在这个意义上，学习型组织已经被发明了，但还没有成为一项“创新”。

在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件技术”整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践的潜力。

莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935 年麦道公司推出DC–3 型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC–3 型飞机是首款在经济和空气动力学领域都很成功的机型，而在此前的30 年间（孵化基础创新一般需要这么长时间），无数次商业飞行实验都失败了。就像学习型组织早期的实验一样，早期的飞机并不可靠，也没有获得适当规模上的成本效益。

DC–3 型飞机次把五项关键的构件技术成功地整合在一起。这包括：可变螺距螺旋桨、可伸缩起落架、一种称为“单体壳”的轻型铸造机身、星型气冷发动机和机翼襟翼。DC–3 的成功需要五项技术的全部：这意味着五项技术缺一不可—仅有四项还不够。波音公司1934 年推出的247 型飞机，拥有除机翼襟翼以外的其他四项技术。但波音的工程师们发现，这种没有襟翼的飞机在起飞和降落时很不稳定，为此他们不得不缩小发动机的尺寸。今天，我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：

系统思考（systems thinking）。当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系统，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。

商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们深层的问题总是得不到解决。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何地改变这些模式。虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来把握：实验表明，年轻的孩子们可以很快学会系统思考。

自我超越（personal mastery）。“超越”（mastery）一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。在自我超越方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处关心的成果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。

自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石—或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗生活传统中。但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身充满干劲儿，并渴望做出突出的成绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30 岁时，却只有少数人进入了职场快速发展通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”

而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我超越的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己高理想而生活的过程中，哪些是重要的东西。

在这里，我关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。

心智模式（ mental models）。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”。在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，丝毫不比这些逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。

例如，在20世纪70年代初，荷兰皇家壳牌公司就理解了隐蔽的心智模式的广泛影响力，他们是做到这一点的家大公司。壳牌公司在70年代和80年代的成功[从世界七大石油公司中的弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄]，是在世界石油市场经历前所未有的变化时期[石油输出国组织（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，以及后来的苏联解体]。壳牌成功的原因在很大程度上可归结为学习如何显现并挑战经理人的心智模式，并把这作为准备应对变化的修炼。80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯曾说过，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。

心智模式的修炼要从审视自己开始—学习如何把我们内心的、有关世界的图像展露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把好奇地探寻他人（inquiry）与宣扬自己的想法（advocacy）相结合，在地表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。

共同愿景（shared vision）。如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。这种使命，对IBM来说是“服务”；对宝丽来公司是“即时照相”；对福特汽车公司来说是“公共大众交通工具”；而对苹果公司来说则是 “为（主流以外的）其余人设计的电脑”。虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。

当真心的愿景建立起来的时候（这不同于大家都熟悉的“愿景声明”），人们都会力行，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。虽然很多有个人愿景，但他们却从没能把它变为激励组织的共同愿景。很多时候，公司的共同愿景仅仅是围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种危机。但是，如果可以挑选，大多数人不仅在危机时刻会选择一个高尚的目标，在所有时间里都会如此。我们只是缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼—不是“烹饪手册”，而是一系列基本原则和引导性的练习方法。共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的结果。

团队学习（team learning）。一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120 以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学习的。无论是在体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智慧超过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。团队学习的修炼要从“汇谈”（dialogue）开始。

汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入的“共同思考”的过程。希腊文dialogos是指思想在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。有趣的是，很多“原始”文化保留了汇谈的做法，像美洲印第安文化，而现代社会却几乎完全把它丢掉了。现在，汇谈的原则和实践方法正在被重新发现并应用在当前的环境中。

汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。

团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则组织是不能学习的。

如果学习型组织可以称作某种工程创新，例如飞机或个人电脑，那么它的组成构件就应该称为各种“技术”。而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）。

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说，“我们是个学习型组织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。因此，一个公司不可能是“的”，因为它不可能达到一种永恒的境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。

组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。毕竟，像财会等管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是关于个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。另外，财会当然对“计分”很有用，但不能依靠它来完成组织建设的微妙细致的工作，也不能加强组织的创新和创造能力，更不能吸收消化新的训练科目，以完成战略计划、制定政策和设计组织结构。也许正因为这样，一些伟大的组织常常是转瞬即逝，在鼎盛一时的得意之后，便悄然堕入平庸。

实践一项修炼不是效仿一个样板。管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“佳实践”。我认为，对佳实践的标杆管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。丰田公司一位经验丰富的经理在接待了一百多个高管参观团后评论说：“他们总是说，‘哦对了，你们有看板管理系统，我们也有。你们有质量圈，我们也有。你们的员工填写标准工作说明表，我们也一样。’他们都只看到了那些局部的东西，并进行了模仿。而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。”我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样。把五项构件技术整合在一起的DC–3型飞机起飞之时，就是商务航空工业的诞生之日。DC–3型飞机不是这个整合过程的终结，恰恰相反，它是一个新兴工业的先行者。与此相似，五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。

《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》 在瞬息万变的时代，个人和组织的生存与发展，越来越依赖于不断学习和适应的能力。彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼：学习型组织中的艺术与实践》正是这样一本指引我们穿越复杂迷雾，构建高效能学习型组织的经典之作。这本书并非空泛的理论堆砌，而是以其深刻的洞察、丰富的案例和可操作的框架，为读者描绘了一幅通往持续学习、创新和卓越的蓝图。 圣吉在书中提出，要构建一个成功的学习型组织，需要同时关注五个关键的“修炼”： 自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Mental Models）、建立共同愿景（Shared Vision）、团队学习（Team Learning）以及系统思考（Systems Thinking）。这五项修炼并非孤立存在，而是相互关联、相辅相成，共同构成了一个有机整体。 自我超越是学习型组织的基石。它强调个体不断澄清和深化自己的愿景，以及为了实现这一愿景而持续学习和成长。这不仅仅是技能的提升，更是关于如何激发内心深处的渴望，培养对生命意义的深刻理解，并付诸行动。一个能够激励个体自我超越的组织，其成员会主动承担责任，持续挑战现状，追求更高目标，从而驱动整个组织的进步。 改善心智模型则触及了我们思维的根源。我们每个人都拥有根深蒂固的信念、假设和价值观，这些构成了我们的“心智模型”，并深刻影响着我们的认知和行为。在组织中，固有的心智模型往往会成为创新的障碍，阻碍我们看到新的可能性。圣吉鼓励组织成员去审视、挑战和修正自己和他人的心智模型，学会以开放的心态去倾听不同的观点，从而打破思维定势，获得更广阔的视野。 建立共同愿景是连接个体和组织的关键。当组织成员对未来有一个清晰、共同的愿景时，他们会激发出强大的内在动力，愿意为之共同努力。这种愿景不是自上而下的强制命令，而是通过集体的对话和探索，逐渐形成的共同认知和情感联结。一个强有力的共同愿景能够凝聚人心，统一方向，使组织在面对挑战时保持一致，勇往直前。 团队学习是学习型组织的核心实践。在团队层面，学习不仅仅是个人学习的简单叠加，而是通过群体性的深入对话、倾听和反思，共同生成新的认知和洞见。圣吉强调了“对话”的重要性，即一种超越简单辩论的、深层次的沟通方式，能够让团队成员暂时放下自己的预设，真正倾听他人的观点，从而发现隐藏在表象之下的深层意义。通过团队学习，组织能够更好地解决复杂问题，激发集体智慧，并形成更具创造力的解决方案。 系统思考则是第五项修炼中最为核心和整合的要素。它是一种看待世界的方式，能够帮助我们理解事物之间的相互联系和动态模式，而非孤立地看待问题。系统思考让我们看到事件背后的结构，理解因果关系的非线性特征，以及识别“杠杆点”——那些能够引发深远改变的关键节点。通过系统思考，组织能够更全面地认识自身所处的环境，更有效地识别问题的本质，并做出更具前瞻性和可持续性的决策。 圣吉在书中深入浅出地解释了这五项修炼的原理和实践方法，并辅以大量生动翔实的案例，包括宝洁、福特、AT&T等知名企业在学习型组织建设方面的经验和教训。他并没有提供一套放之四海而皆准的“秘方”，而是提供了一套思维工具和实践框架，鼓励读者根据自己组织的具体情况进行探索和应用。 《第五项修炼》的价值在于，它提供了一种全新的视角来理解和应对组织变革的挑战。它提醒我们，在快速变化的环境中，组织能否成功，关键在于其学习能力。而学习能力并非仅仅是培训和知识的传递，更是一种组织文化、一种思维模式、一种持续的实践。通过践行这五项修炼，组织不仅能够提升绩效，更重要的是能够培养出一种能够自我更新、自我超越的生命力，从而在不确定性中找到可持续发展的方向。 这本书的阅读体验是丰富而引人入胜的。圣吉以其流畅的文笔和深刻的洞察力，将复杂的管理理念转化为易于理解的概念。读者在阅读过程中，会不断被启发，反思自己所在的组织和工作方式，并从中获得宝贵的启示。无论是管理者、团队领导者，还是希望提升个人成长和团队协作的职场人士，都能在这本书中找到属于自己的智慧和力量。 总而言之，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》是一本颠覆性的著作，它为理解和构建21世纪的组织提供了深刻的洞见。它告诉我们，未来的领导者不再是发号施令者，而是学习的引导者；未来的组织不再是僵化的机器，而是充满活力的生态系统。通过拥抱学习，组织和个人才能在时代的洪流中乘风破浪，实现真正的繁荣与发展。 --- 《终身学习者》 在信息爆炸、技术飞速迭代的今天，知识的更新速度之快，已经远远超出了传统的学习周期。曾经“一技傍身”的时代早已过去，取而代之的是“活到老，学到老”的终身学习理念。而《终身学习者》这本书，正是为我们量身打造的，如何在这样一个时代成为一名成功的终身学习者，提供了深刻的洞察和实用的指导。 本书深刻地认识到，终身学习不再是一种选择，而是一种必然。它不仅仅是获取新知识或技能，更是一种生活方式，一种认知态度，一种面对未来不确定性的有力武器。作者通过对大量案例的研究和对教育、心理学、社会学等多个领域的梳理，揭示了成为一名出色的终身学习者所必备的核心要素和实践方法。 首先，这本书强调了 内在驱动力 的重要性。真正意义上的终身学习，源于个体内心深处的求知欲和对成长的渴望，而非外部的强制要求或功利性的目标。作者深入剖析了如何发掘和培养这种内在的驱动力，例如通过探索个人兴趣、设定有意义的学习目标、以及从每一次学习经历中获得成就感。它鼓励读者去理解“为什么学”，从而让学习成为一种享受，而非负担。 其次，本书深入探讨了 高效的学习策略。在海量的信息面前，如何有效地筛选、吸收和内化知识，是终身学习的关键。作者介绍了一系列科学的学习方法，包括但不限于：主动学习、深度阅读、批判性思考、联想记忆、知识管理等。它教导读者如何构建适合自己的知识体系，如何将零散的知识点融会贯通，形成自己的独特见解。书中可能包含一些关于如何利用现代技术工具辅助学习的建议，例如利用在线课程、学习社群、知识图谱等。 第三，《终身学习者》也关注了 学习心态的培养。在学习过程中，难免会遇到挫折、困惑和瓶颈。本书鼓励读者拥抱“成长型思维”，相信能力可以通过努力得到提升，并将失败视为学习的机会，而非终结。它还强调了 好奇心 和 开放性 的价值，鼓励读者不断拓展知识边界，乐于接受新事物，并敢于质疑旧的认知。 此外，本书还可能探讨了 学习与实践的结合。理论知识的学习最终需要付诸实践，才能真正转化为能力和价值。作者可能会提供一些建议，指导读者如何在工作、生活中运用所学知识，通过实践来检验和深化学习成果，形成“学以致用”的良性循环。 《终身学习者》并非一本枯燥的理论书籍，而是充满了启发性和实践性。它可能通过讲述一个个普通人如何通过终身学习改变命运的故事，来激发读者的共鸣和信心。它可能提供一些具体的行动指南，帮助读者制定个性化的学习计划，并克服学习过程中的障碍。 这本书的价值在于，它不仅为我们提供了成为终身学习者的“方法论”，更重要的是，它塑造了一种积极的学习价值观和生活态度。它让我们明白，在日新月异的时代，学习不是一次性的课程，而是一场贯穿一生的旅程。那些能够拥抱终身学习的人，将拥有更强的适应能力，更广阔的发展空间，以及更丰富的人生体验。 阅读《终身学习者》，就像是获得了一份宝贵的“学习地图”和“学习工具箱”，它将帮助你在这个快速变化的时代，成为那个能够不断进化、持续成长的“终身学习者”，从而更好地把握机遇，应对挑战，实现人生价值。 --- 《必要的革命：深层学习与可持续创新》 在当今世界，我们正面临着前所未有的复杂挑战：气候变化、社会不公、经济动荡、技术伦理困境……这些挑战的根源往往深植于我们固有的思维模式和传统的解决问题方式之中。传统的、表层的解决方案已经显得力不从心，我们需要一场“必要的革命”——一场关于深层学习和可持续创新的革命。 《必要的革命：深层学习与可持续创新》这本书，正是对这场革命的深刻呼唤与系统阐释。它不仅仅是在探讨如何“改进”现状，而是指出，要真正解决我们面临的根本性问题，必须从思维的底层逻辑入手，进行一场深刻的变革。 本书的核心观点在于，许多问题的根源在于我们 缺乏深层学习的能力。我们习惯于在表层问题上打转，进行修修补补，却未能触及问题的根本。深层学习，指的是一种能够超越表面现象，深入理解事物本质、因果关系、以及潜在系统性联系的学习方式。这种学习方式要求我们具备： 1. 批判性反思能力：质疑我们习以为常的假设和信念，审视自己和他人的心智模型，认识到固有思维的局限性。 2. 系统性视角：将问题置于更广阔的系统框架中去理解，认识到各种因素之间的相互作用和动态反馈，避免片面化和孤立化的分析。 3. 模式识别能力：能够识别隐藏在纷繁现象之下的深层模式和结构，从而找到真正能够引发变革的“杠杆点”。 4. 同理心和跨领域理解：能够站在不同利益相关者的角度去理解问题，并整合来自不同学科、不同文化背景的知识，以获得更全面的洞察。 基于深层学习的洞察，本书进而探讨了 可持续创新的重要性。传统的创新往往侧重于技术突破或市场增长，而忽略了其对环境、社会和长远发展的影响。可持续创新则是一种更具前瞻性和责任感的创新模式，它追求的是在满足当前需求的同时，不损害未来世代满足其自身需求的能力。这种创新要求我们： 1. 以终为始的思考：在设计解决方案时，就充分考虑其长期的环境和社会影响，避免产生新的问题。 2. 循环经济的理念：借鉴自然界的循环模式，设计产品和服务，最大程度地减少资源消耗和废物产生。 3. 包容性和公平性：确保创新成果能够惠及更广泛的人群，解决社会不公，促进社区发展。 4. 合作与共创：认识到单一组织或个体无法独自应对复杂的挑战，强调跨界合作、利益相关者参与和共创的价值。 本书可能通过大量的案例研究，展示了那些成功实现深层学习和可持续创新的组织和项目。这些案例可能涉及环境保护、社会企业、绿色科技、教育改革等多个领域，它们证明了这种革命性的思维方式和实践模式的可行性和巨大潜力。 《必要的革命》不仅仅是一本关于管理或创新的书籍，它更是一场关于认知升级的邀请。它挑战读者跳出舒适区，拥抱一种更深刻、更负责任的思考方式。它告诉我们，面对严峻的挑战，我们不能再满足于治标不治本的解决方案，而是需要一场思想和行动的深刻变革。 阅读本书，你可能会重新审视自己对问题的看法，重新评估自己所在组织或行业的“创新”定义。它会启发你思考，我们如何能够从更深层次上理解问题，从而设计出真正能够带来长远积极影响的解决方案。 总而言之，《必要的革命：深层学习与可持续创新》是一本具有里程碑意义的著作。它为我们指明了一条通往更美好未来的道路——一条通过深刻的学习、负责任的创新，以及对我们所处世界更深层次的理解所铺就的道路。它鼓励我们成为这场“必要革命”的参与者和推动者，共同构建一个更加公平、健康和可持续的世界。

评分☆☆☆☆☆

《第五项修炼》系列，读完才真正明白“学习型组织”这四个字沉甸甸的分量。初读时，会被书中那些看似抽象的理论搞得有点云里雾里，比如“心智模式”和“共同愿景”，总觉得离实际工作太远。但随着深入，尤其是结合自己工作中的实际案例去对照，才发现彼得·圣吉的洞察力简直是穿透人心的。他提出的五项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，每一项都不是孤立存在的，而是相互支撑，共同构建起一个能够持续学习、不断创新的组织生态。 最打动我的是“系统思考”这一项。我们总是习惯于线性思维，看到一个问题，就去解决它，却很少去思考这个问题的根源在哪里，它又会引发哪些连锁反应。圣吉用各种生动的故事和模型，比如“橡皮筋效应”，解释了系统中的延迟和反馈是如何让我们的简单干预产生意想不到的后果，甚至适得其反。这让我猛然醒悟，很多时候我们之所以屡屡陷入困境，不是因为我们不够努力，而是因为我们没有从更宏观、更长远的视角去看待问题。 “团队学习”也是我特别受益的部分。书中强调，真正的团队学习不是几个人开会讨论，而是团队成员能够暂停自己的观点，深入理解他人的想法，并在这个过程中共同创造新的认知。这需要极大的勇气和开放的心态，去挑战自己固有的观念，也去接纳不同的声音。我记得在一次项目讨论中，我们团队就运用了“对话”的技巧，放下评判，真诚地倾听，最终找到了一个之前从未想过的解决方案，比任何一个单打独斗的思路都要有效。 《终身学习者》这本书，更像是一张指引我们个人成长的路线图。它深刻地剖析了在快速变化的时代，知识的更新速度远超我们的想象，过去那种“一次学习，终身受用”的模式已经不再适用。这本书让我重新审视了自己对待学习的态度。不再是功利性地为了考证或者升职而学习，而是真正地将学习融入到日常生活中，将好奇心和求知欲作为驱动力。 书中提出的“学习的螺旋”概念，让我明白了学习不是线性的直线攀升，而是不断地循环往复，每一次的实践和反思都会将我们推向一个新的高度。这就像攀登一座高山，你可能需要多次经过同一个山腰，但每一次的经历都会让你对山峰有更深的理解，也让你离顶峰更近一步。它也强调了“反思”的重要性，让我们在取得成绩时，不骄傲自满，在遇到挫折时，不气馁放弃，而是从中汲取经验，为下一次的出发做好准备。

评分☆☆☆☆☆

《必要的革命》这本书，让我看到了解决当前全球性问题的希望。它不仅仅是关于环境保护或者社会责任，更是关于一种全新的思维方式和发展模式。作者深入浅出地分析了现有模式的局限性，并且提出了“深层学习”和“可持续创新”的解决方案。这让我对未来充满了信心，同时也认识到，改变并非易事。 书中对“深层学习”的阐述，让我明白，真正的改变，源于我们对问题本质的深刻理解。它要求我们去挑战那些根深蒂固的观念和假设，去看到那些隐藏在表象之下的深层原因。这种学习方式，不仅仅是知识的积累，更是思维的升华。它让我们能够跳出固有的思维框架，从更宏观、更长远的视角去思考问题。 “可持续创新”的概念，更是让我眼前一亮。它不仅仅是关于技术的突破，更是关于一种全新的价值观和商业模式。它要求我们在追求经济效益的同时，也要兼顾环境和社会效益。这种创新方式，不仅仅是为了满足人类的需求，更是为了创造一个更加美好的未来。我开始思考，如何将这种理念融入到我的工作和生活中。 这本书也让我认识到，这场“必要的革命”，需要我们每一个人的参与。它不仅仅是政府的责任，更是我们每一个人的责任。我们需要共同努力，去创造一个更加可持续、更加美好的未来。这种使命感，让我对生活充满了激情和动力。

评分☆☆☆☆☆

拿到这套书，最初的吸引力主要来自于“学习型组织”这个概念，以及它所承诺的“艺术与实践”的结合。我一直觉得，很多管理理论都过于理论化，脱离了实际工作的土壤，而这套书似乎给了我一种触碰实际的希望。读完之后，我最大的感受是，它并没有直接提供“万能药”，而是提供了一种思考的框架和工具，让我们能够自己去探索和解决问题。 《第五项修炼》中的“系统思考”部分，真的是让我耳目一新。之前总觉得，一个部门的问题，就是这个部门的问题，一个员工的表现，就是这个员工的问题。但圣吉用图表和案例告诉我们，很多问题其实是整个系统交互作用的结果。你可能解决了眼前的问题，但因为没有理解系统深层的逻辑，问题可能以另一种形式再次出现。这种“全局观”的培养，对我理解工作中出现的各种复杂情况非常有帮助。 尤其是在团队协作方面，《第五项修炼》中的“团队学习”章节，给了我很多启发。它强调了“对话”的重要性，而不仅仅是“讨论”。对话要求我们放下固有的立场，去倾听和理解对方的观点，并在彼此的理解基础上，形成新的共识。这在需要跨部门协作的项目中，简直是必不可少的技能。我开始尝试在团队会议中鼓励更深入的倾听，而不是急于表达自己的观点。

评分☆☆☆☆☆

《必要的革命》这本书，仿佛是一剂强心针，让我对未来的挑战充满了紧迫感，但也看到了应对挑战的可能性。它不只是空谈理论，而是直接触及了我们当前社会和组织面临的深层危机——可持续性问题。从环境的恶化到经济的波动，再到社会的不平等，这些看似孤立的问题，实则是一个相互关联的复杂系统。作者毫不留情地揭示了现有模式的不可持续性，呼吁我们进行一场“必要的革命”。 我特别欣赏书中对“深层学习”的定义。它不仅仅是知识的获取，更是一种思维模式的转变，一种价值观的重塑。它要求我们超越表面的症状，去探究问题的根本原因，去挑战那些根深蒂固的信念和假设。这需要我们走出舒适区，去拥抱那些令人不安的真相，去面对那些我们不愿意承认的局限性。这本书让我意识到，很多我们以为是“问题”的事情，其实是我们原有思维模式的必然结果。 “可持续创新”这个概念，在书中得到了非常详尽的阐述。它不再是传统意义上的技术创新或者效率提升，而是将环境、社会和经济效益融为一体的整体创新。这意味着我们需要重新思考我们的产品、服务，甚至是我们的商业模式，如何能够同时满足人类的需求，并且不对地球造成不可逆转的伤害。这是一种更具智慧、更富责任感的创新方式。 我感觉这本书最核心的价值在于，它提供了一种全新的视角来理解我们所处的时代。它让我们看到，个体、组织乃至整个社会的进步，都必须建立在一个更深刻、更可持续的基础上。它不是在教我们如何“做得更好”，而是在呼唤我们“做不同的事”。这种转变是痛苦的，但也是充满希望的。它让我们相信，通过一场深刻的变革，我们能够创造一个更加美好的未来。

评分☆☆☆☆☆

《终身学习者》这本书，让我深刻认识到，在这个信息爆炸的时代，知识更新的速度比以往任何时候都要快。过去那种“一劳永逸”的学习模式，早已不适应当前社会的发展。这本书让我明白，学习不仅仅是为了掌握一项技能，更是为了培养一种适应变化、持续进步的心态。它鼓励我们保持好奇心，主动去探索未知领域，并且乐于接受新鲜事物。 书中提到的“学习的习惯”让我受益匪浅。它不仅仅是关于如何去学习，更是关于如何将学习融入到生活的方方面面。比如，每天花一点时间阅读，或者关注行业内的最新动态，这些看似微小的习惯，日积月累，就会产生巨大的力量。我开始有意识地去培养自己的阅读习惯，并且尝试记录下学习心得，这让我感觉自己的知识体系在不断地扩充和完善。 这本书也让我认识到，学习不是孤立的行为，而是一个持续的、螺旋式上升的过程。每一次的学习，都会为下一次的学习打下基础，并且让我们对知识的理解更加深入。它鼓励我们去实践，去应用，并且在实践中不断反思和调整。这种“学以致用”的理念，让我对学习的认识有了更深的理解。