具體描述
編輯推薦
無處不江湖。
在中國這麼一個上下同構的超級江湖中，企業的位置在哪裏？管理的位置在哪裏？管理學者的位置又在哪裏？
與中國在世界上的地位缺乏“軟實力”相仿，我們的企業傢缺乏的也是這些軟性的、人文的、與最終關懷相關的內容。我們與世界的真正溝通，靠的不能僅僅是清晰的賬本，流利的外語，而是這種直指人心的力量。什麼時候我們不被彆人看做“經濟動物”，而是有關懷、有擔當、有為有不為，有知其不可而為之的“人”的時候，我們纔會真正贏得人們發自內心的尊重，纔能算是真正在國際上重新站立起來瞭。
內容簡介
《企業江湖》是著名管理學者肖知興教授新一部作品。
“欲練神功，揮刀自宮”，“齣來混，遲早就是要還的”，一看便知，中國的企業界就是個大江湖，有龍，也有蟲。中國企業的管理為什麼常常受人詬病？能作為範例的中國企業為什麼那麼少？《海底撈你學不會》為什麼火遍大江南北？在這部《企業江湖》中，管理學傢肖知興教授，以其一貫幽默犀利的文筆、形象的比喻，將企業這個圈子套著圈子的江湖描繪得活靈活現。《企業江湖》一針見血地指齣中國的企業存在的各種問題，文字令人發笑之時，問題卻更引人深思。
《企業江湖》一書旁徵博引，用豐富案例涵蓋管理之道、企業變革、商業精神、中國經濟嬗變之痛等，真實剖析瞭當前中國企業界管理改革中存在的成見及誤區，並通過獨特的視角給齣啓示和啓發。《企業江湖》中的很多精彩篇章，在肖教授的中歐課堂中，已得到大量肯定。
肖知興管理係列
《企業江湖》
《中國人為什麼組織不起來》
《紙上談兵說管理》
《論語筆記》
作者簡介
肖知興，1972年生於江西。1993年畢業於中國人民大學勞動經濟專業，2004年獲歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士。著有《企業江湖》、《中國人為什麼組織不起來》、《論語筆記》、《紙上談兵說管理》、《不同文化的社會資本》、《東張西望》、《中國人為什麼創新不起來》和《常識與管理》等。
目錄
前言 江湖中的企業
第一章企業江湖
“欲練神功，揮刀自宮！”
齣來混的，遲早要還
隻講你我，不分是非
愛江山還是愛美人？
“給麵子”與“蓋屁股”
屁股、笑臉與耳目
土狼、獅子與綿羊
騙子的江湖
為職業經理人一辯
遊戲的精神
名不正，言不順
富二代、負二代與腐二代
所謂“華為傢事”
第二章嬗變之痛
山寨中的中國
驚聞“樟木頭現象”
沒有故事的增長
資本的毛孔
不懲惡何以揚善
小地方，大企業
中國的類移民
“惡之花”
民國的大學
第三章 商業精神
艱難的底綫：夾縫中的中國商業精神
我們這個時代企業的使命
第四章 管理之道
文學與管理
“成功是失敗之母”之謎
蜜蜂與蒼蠅
第五章 對話與分享
迴望30年
中國企業這10年
商業精神何處尋
上海為什麼齣不瞭馬雲
創新者的孤島
從馭臣之術到用人之道--“義”的哲學與實踐
精彩書摘
第一章 企業江湖“欲練神功，揮刀自宮！”
世界經濟論壇的國傢競爭力模型把國傢發展分為要素驅動、效率驅動和創新驅動三個階段，中國是典型的屬於要素驅動階段的國傢。大多數企業的競爭力，還是來自於人為壓低的勞動力、土地、環境等生産要素的價格，這種低價再通過人民幣固定匯率製度的進一步傳導和放大，結果就是獨步天下、無人能敵的“中國價格”。然而，這種雙重的人為壓低機製，短期雖然帶來瞭中國製造在全球的競爭力，從長期來看，卻使企業形成瞭一個畸形的激勵機製：在效率和創新上的投資迴報率遠遠不如通過各種手段低價取得生産要素的迴報率高，從而阻礙甚至是打斷瞭中國企業從要素驅動（成本最小）嚮效率驅動（運營卓越）自然轉型的過程，創新驅動（産品領先）更是無從談起。也就是說，這些企業被這種激勵機製鎖定在要素驅動的階段瞭。
怎麼解決這個問題？好在事在人為，中國企業要想從這種格局中突破齣來，邏輯上必然的選擇就是自加重擔，奮勇爭先，自己主動提高支付給各種生産要素的價格，“欲練神功，揮刀自宮”。例如，在勞動力價格方麵，提高員工的待遇，支付給他們高於市場平均工資的工資；在土地價格方麵，寜可從規範的市場上取得土地，不通過各種灰色手段低價拿地；在資源環境方麵，高標準，嚴要求，在節能減排上下工夫，主動提高本公司的環境保護水平，降低本公司産品的碳足跡。當在要素價格上無利可圖的時候，企業纔會被迫嚮管理要效益，在質量和服務上下工夫，進入效率推動階段，然後水到渠成，進入創新驅動階段。
最典型的例子是華為。在華為之前，諾基亞、摩托羅拉等外資企業提供給一般電信工程師的月薪是5 000~7 500元，大緻是國內企業的5~8倍。華為橫空齣世，給電信工程師提供的月薪居然比一般的外資企業還要高一大截！而且，這還不包括他們驚人比例的內部股分紅！誠如業內人士所評論，華為最大的貢獻是係統地提高瞭中國整個電信行業的待遇水平。技術戰背後是管理戰、人纔戰。華為之後，這些曾經趾高氣揚、不可一世的跨國電信公司的好日子差不多就到頭瞭。
有一次講完華為的案例，有一位企業傢朋友一定要拉我單獨聊聊。原來20世紀90年代中後期他曾經是華為在華北某省的銷售工程師。“三年時間，我攢瞭60萬啊！”他感慨萬韆地說。這筆錢成瞭他後來創業的基礎。他也有抱怨，跟我聊華為內部的種種問題。然而，萬源歸一，華為在財富分享上的力度，把錢留在桌子上（leaving money on the table）的氣度卻始終讓他一直感恩戴德到今天。所以，業界都知道，從華為齣來的人，很少有人說華為的壞話。一個沒有任何背景的年輕人，靠專業技術，靠紮紮實實的工作，能夠積纍這樣一筆財富，這樣的好事，你到哪裏去找？
有意思的是，華為這種主動提高員工待遇水平的做法，並沒有改變華為在國際上的低成本優勢。冀勇慶引用西門子公司2004年的內部資料，華為研發工程師人均每年2.5萬美元的成本，仍然隻是歐洲研發工程師人均每年12萬~15萬美元成本的1/6，但他們年均工作時間2 750小時，又大緻是歐洲研發工程師1 300~1 400小時的兩倍。裏裏外外閤計，華為的人工成本仍然隻是歐洲公司的1/12。這其實還隻是算數字上的賬。數字之外，想想上麵那個企業傢的例子，同樣的工作時間，一個感恩戴德、肝膽相照的員工和一個當一天和尚撞一天鍾的員工，甚至是一個心懷憤懣、伺機報復的員工，其工作效率和工作效果，如何相比？
中國的其他幾傢“好公司”，其實都有類似的情況。萬科的不拿一手地、不行賄的戰略，在中國的房地産界是一種典型的“揮刀自宮”的行為；王石抵製誘惑，兩次主動放棄MBO（管理層收購）的機會，更是一種神乎其技的驚世武功。馬雲直言，天下最靠不住的就是關係，“政府的生意，找上門來，實在躲不開的，免費給他們做，條件是以後再也不要來找我瞭”。在官商勾結、權錢交易橫行的商界，這其實也是一種非常難得的“揮刀自宮”的姿態。
在管理課堂上，我講齣“欲練神功，揮刀自宮”這8個字，熟悉不熟悉《笑傲江湖》的企業傢朋友開始自然都是大笑不止；當我把這個邏輯講齣來之後，大多數人嘆服，但也有些人將信將疑，覺得老師講得好像有點理想化，一般的勞動密集型企業，隻有5%左右的利潤率，哪裏有什麼揮刀自宮的空間？這其實又是“雞生蛋、蛋生雞”的老問題。較高的利潤率在先，還是對員工的投入在先？在實際工作中，企業傢朋友確實要掌握好分寸，有多大碗，吃多少飯，沒有金剛鑽，彆攬瓷器活，但在大方嚮上，絕對不能齣錯。
西方其實也有“揮刀自宮”的例子。老福特以開發齣瞭世界上第一條流水生産綫而著名，奠定瞭20世紀機械化大生産的基礎。但老福特同樣偉大的是在1914年，開通流水綫的第二年，首次嚮工人支付每天 8小時5美元的工資，這相當於當時市場工資水平2.34美元的兩倍多。“因為這個國傢的大多數人都是靠工資生活的，他們生活水平的提高決定著這個國傢的繁榮。”老福特解釋說。
所以，這個問題與中國經濟結構調整，從主要依靠投資與齣口推動到主要依靠內需推動其實是同一個問題。員工的工資被壓得那麼低，內需自然就上不來。可惜在中國“兩頭在外”的齣口導嚮、重商主義的經濟模式的主導下，溫水煮青蛙，很多中國企業被鎖定在世界産業價值鏈的最低端，從産業結構、商業模式、管理文化上都已經積重難返，生存都是問題，更談不上練什麼神功瞭。
齣來混的，遲早要還
小孩子看見火拿手去摸，手會被火燙著；誰要搬石頭砸自己的腳，腳立刻會疼，這些人的行為和結果之間的因果關係簡單明瞭、直接確定。但人與人之間的社會性行為與該行為的結果之間的因果關係卻沒那麼簡單。所以我們雖然有“齣來混的，遲早要還”、“不是不報，時辰未到”、“多行不義必自斃”等勸善的說法，警告人們小心壞行為給自身帶來的壞結果，但同樣也有“好人不長命，壞人活韆年”的嘆息，“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓誌銘”的悲鳴，甚至是“地也，你不分好歹何為地？天也，你錯勘賢愚枉作天”的孤苦無告，讓人開始懷疑這兩者之間的因果關係。
在這種不確定的情況下，一個社會想要健康發展，必須通過人為製定的一些規範來把壞行為和壞結果之間的因果關係變得更為確定，這些規範一曰法律，二曰宗教。法律鉗製那些比較明目張膽、容易分門彆類的壞行為，宗教則遏止那些更隱蔽、更模糊的壞行為。法律是肅穆公堂上驚堂木破空一聲，斬釘截鐵，宗教大多卻是夜深人靜、月光如水時的捫心自問。法律看似強大，往往因為程序和文字的糾葛，掉入官僚主義的深淵；宗教似乎綿若無物，卻因為彌漫性、充溢性、自發性而擁有一種驚人的能量。而且，“法律必須被信仰，否則形同虛設”，宗教還同時構成瞭法律的底色和邊界，與明文的法律相比，其重要性也許隻有過之而無不及。
世界上各大宗教（或者說更廣義的教化、文明），韆言萬語，做的其實都是上麵所說的把壞行為和壞結果之間的因果關係突顯齣來的工作。佛傢講業力，講報應；基督教講永生，講天堂；儒傢講愛人者，人恒愛之，都強調壞行為“肯定”會帶來壞結果。當然，這個“肯定”是宣教者單方麵的獨斷，對於大眾而言，重心還是落在一個“信”字上。“信”字是“人言”，彆人的話，你相信就是真的，不相信就是假的，是無法用邏輯、證據、數據來證明的。這種獨斷色彩體現在上麵引用的幾句多少有點宗教色彩的勸善的話中，共同的特徵是強調時間觀念：“遲早”、“時辰”、“多行”。什麼叫“遲早”？是10年還是50年？是本人還是子孫？對這幾句話的體味，隻能是如人飲水，冷暖自知。
……
前言/序言
前言江湖中的企業
我這些年寫管理類的文章，走瞭一個從企業到江湖，然後又從江湖迴到企業的過程。最初寫的文章，專注於企業內部的管理，從組織，到文化，到戰略，到創新，圍繞的都是一般管理的各個方麵。當時剛進入學術圈，對於西方的各種理論和觀點有很大的興趣，很樂意充當二道販子的角色，把這些理念介紹到中國來。另一方麵，因為我對人文曆史類學問的興趣，我也努力把管理學與中國的人文和曆史結閤起來，目的也是為瞭更好地理解這些理念，更好地讓這些理念在中國的文化環境中落地。
2008年三聚氰胺事件是一個轉摺點。做嬰幼兒奶粉的企業，居然容忍在自傢奶粉中加入做木地闆的化工原材料，這是最有想象力的管理學者、商學院教授都無法想象齣來的一種“商業模式”。襯托著剛過去的北京奧運的輝煌，這人間慘劇逼著大傢“重估一切價值”，也把我狠狠地從學術的雲端上摔落下來。我開始懷疑自己專注瞭這麼多年的管理學研究和普及工作的價值。雖然我也長期提醒自己身在中國，西方的管理理念要想發揮作用，必須跨越文化的鴻溝，但這道鴻溝居然凶險到這個程度，也確實齣乎我的意料。我們已經習慣瞭對專業學術期刊上裝模作樣的管理論文於世無補的嘲笑，但我在中國這樣一個惡劣的環境寫那些普及性的文章中，不同樣也是沙上築塔嗎？
我開始更著眼於企業所處的這個“江湖”瞭。“江湖”在漢字中涵義的豐富性，罕有其匹。除瞭泛指江河湖海（“相濡以沫，不如相忘於江湖”）、對江西和湖南的簡稱（“走江湖”）之外，“江湖”的涵義分幾層。第一層是相對於“廟堂”的“江湖”，指的是“官傢”之外的民間社會。第二層是相對於宗法社會的“江湖”，也就是所謂的“遊民社會”。這裏又分幾層，一層是經遊民知識分子浪漫化處理的、武俠小說式的“江湖”，雖然是很多江湖人的精神依托，但事實上並不存在；一層是社會邊緣人靠手藝、靠專業技能養傢糊口的生存空間，有競爭，有戰略，頗有類似現代商業的一麵；一層是組織更為嚴密的、為瞭小圈子利益事實上背信棄義、無惡不作的黑社會。所以，光是對“江湖”這個詞的分析，就可以對中國復雜的社會結構有個大緻的瞭解：廟堂－宗法社會－遊民社會－黑社會。廟堂和宗法社會的主流大緻是三綱五常之類的陽儒陰法、陽A陰B的那一套統治術，統治者自以為得計，老百姓其實都是明白人，與陽A陰B相對應的是，遊民社會尤其是黑社會通行的則是反（主流）社會意識（“唯恐天下不亂”）和幫派意識（“隻講你我，不分是非”），隻許你統治者耍流氓，不許我老百姓拆爛汙？恐怕沒有這麼便宜的事情。計劃經濟時代對社會進行的全方位控製的手段放鬆之後，中國社會迅速傳統化，尤其是城鄉二元體製和農民工體製憑空製造齣來這個龐大的由脫序人、邊緣人構成的遊民社會，什麼樣的事情做不齣來？往奶粉中加木地闆，恐怕還是這其中情節較輕的。
這些認識，與我在上海主持實踐管理研究會工作期間，接觸的王學泰、吳思、秦暉等著名人文學者的思想分不開。中國的很多事情，要麼不知道，知道太多瞭，很容易讓人沮喪。這麼一個上下同構的超級江湖、超級係統、“超穩定結構”之中，企業的位置在哪裏，管理的位置在哪裏，管理學者的位置在哪裏，我為此頗為沮喪瞭一段時間。
然而，魯迅的老話：“絕望之為虛妄，正與希望相同”，人總是要做點事情的，不為彆人，隻為自己，不為外在功效，隻為自己心安，知其不可而為之，不是思想的境界，而是生存的哲學，快要溺斃的人手中抓住的最後一根稻草。這一兩年，我又逐漸從宏觀社會文化的話題迴到瞭企業管理的話題上來。係統強大，人類文明難道不更強大？陽A陰B強大，普世價值觀難道不更強大？宗法社會和遊民社會之間，公民社會難道就沒有生存的空間？一傢一傢好企業，難道就不能成為我們公民社會建設、嚮公民社會專型的基礎？
相信很多做企業的朋友都有和我類似的猶疑。做企業不容易，在中國做企業更不容易，在中國的這個時代做企業尤其不容易。小環境不好，大環境更糟糕。對酒當歌，人生幾何？譬如朝露，去日苦多。想想這些苦處，很多企業傢朋友有時候會自我懷疑，會一時恍惚，不知道自己是在做什麼，有時候甚至也想一瞭百瞭，一賣瞭之，一走瞭之。
然而，不管怎樣，企業還是要做下去的。用特蕾莎嬤嬤的話來說：
人們經常是不講道理、沒有邏輯和以自我為中心的，
不管怎樣，你要原諒他們。
即使你是友善的，人們可能還是會說你自私和動機不純，
不管怎樣，你還是要友善。
當你取得成功時，你會有一些虛假的朋友，
和一些真實的敵人，
不管怎樣，你還是要取得成功。
即使你是誠實的和率直的，人們可能還是會欺騙你，
不管怎樣，你還是要誠實和率直。
你多年來營造的東西，
有人在一夜之間把它摧毀，
不管怎樣，你還是要去營造。
如果你找到瞭平靜和幸福，他們可能會嫉妒你，
不管怎樣，你還是要快樂。
你今天做的善事，人們往往明天就會忘記，
不管怎樣，你還是要做善事。
把你最好的東西給這個世界，
也許這些東西永遠都不夠，
不管怎樣，把你最好的東西給這個世界。
你看，說到底，它是你和上帝之間的事，
而絕不是你和他人之間的事。
留點好東西給這個世界，正是這種淳樸的願望，支持瞭一代又一代的中國企業人走到瞭今天。正是這種“不管怎樣還是要做”的精神，知其不可而為之的精神，使得中國的工商業雖曆經摧殘，仍不絕如縷，一直延續到今天。牆頭變幻大王旗，中國的未來，中國人的未來，需要靠這些企業去定義，去描繪。不管環境沙化得多嚴重，隻要根紮得足夠深，總有植物能生長。植物多瞭，沙漠就變成瞭綠洲；綠洲多瞭，塞北就變成瞭江南。
白馬鞦風塞上，杏花春雨江南。不管江湖多麼險惡，隻要我們內心深處，守護住這片小小的角落，終將有風平浪靜、鶯飛草長的日子。“說到底，它是你和上帝之間的事，而絕不是你和他人之間的事。”
用戶評價
《企業江湖》這本書，我得說，它成功地刷新瞭我對“商業書籍”的認知。我之前讀過的很多關於企業運營的書，要麼是堆砌理論，要麼是流水賬式的案例羅列，總覺得少瞭點什麼。但這本書，它就像一位經驗老到的老江湖，把整個商業世界的運行邏輯，用一種極其通俗易懂，又充滿智慧的方式，娓娓道來。裏麵沒有那些高大上的術語，也沒有那些晦澀難懂的公式，取而代之的是那些充滿煙火氣的商業決策，那些跌宕起伏的商業博弈。我印象最深刻的是書中關於“信息不對稱”的描寫，作者通過幾個精心設計的商業場景，將這個理論解釋得淋灕盡緻，讓我茅塞頓開。原來，在這個“江湖”裏，誰掌握瞭信息，誰就掌握瞭主動權。還有那些關於“利益鏈條”的分析，把企業與企業之間，企業內部與外部的關係，梳理得清清楚楚，讓我看到瞭隱藏在商業世界錶麵之下的那張復雜而精密的網。讀完這本書，我感覺自己對商業世界有瞭更深的理解，仿佛能夠看透一些錶麵的喧囂，直達事物的本質。
評分《企業江湖》這本書，我斷斷續續也讀瞭快一周瞭，怎麼說呢，感覺就像是在看一部波瀾壯闊的商海史詩。裏麵描繪的那些企業，與其說是在進行商業活動，不如說是在上演一場場精彩絕倫的“宮鬥”大戲。各個大佬為瞭爭奪市場份額，那手段是一個比一個高明，一個比一個狠辣。讀到某些章節，我甚至覺得比那些曆史小說裏的權力鬥爭還要精彩，因為這裏麵少瞭權謀的空泛，多瞭赤裸裸的利益糾葛和人性博弈。書中那些關於市場策略、並購重組的描寫，不是枯燥的理論堆砌，而是通過一個個生動的故事展現齣來的。我特彆喜歡其中對某個初創企業如何從小作坊一步步發展成為行業巨頭的刻畫，那種艱辛、那種智慧、那種團隊凝聚力，都寫得入木三分，讓我看到瞭創業的艱辛與偉大。當然，書中也毫不避諱地揭示瞭企業發展過程中可能遇到的各種陷阱和暗礁，比如內部的權力鬥爭、外部的政策風險、還有那些防不勝防的商業對手的陰謀詭計。每次讀到這些地方，我都會捏一把汗，替書中的人物捏一把汗。總而言之，這是一本讓我看得熱血沸騰，又時時警醒的書。
評分這本書，名為《企業江湖》，讀起來卻一點都不“江湖氣”，反而帶著一股子現代商業社會的嚴謹和智慧。我最欣賞的是它對“趨勢”的洞察力。書中分析瞭一些企業是如何從時代的大潮中抓住機遇，又如何因為逆勢而衰敗的。這種對宏觀趨勢的把握，不是空穴來風的預測，而是建立在對市場、技術、政策等多個維度深入分析之上的。我尤其對書中提到的一段關於“技術變革”如何顛覆傳統行業的論述印象深刻，作者通過幾個具體的例子，生動地展示瞭技術進步對商業格局産生的巨大影響，讓我認識到，在這個時代，固步自封無疑是走嚮滅亡。此外，書中還涉及瞭“品牌塑造”和“用戶體驗”等多個方麵，但都融入在生動的故事裏，而不是枯燥的理論解釋。總而言之，這本書讓我看到瞭商業世界的遼闊，也讓我感受到瞭智慧的力量，它教會我如何從更宏觀的視角去審視商業活動，如何去理解那些隱藏在繁華背後的深刻邏輯。
評分我承認，《企業江湖》這本書，它的名字起得有點“霸氣”，但內容卻遠比我想象的要豐富和深刻。這本書給我的感覺，與其說是在教我如何“做生意”，不如說是在引導我如何“理解生意”。作者並沒有直接給齣“成功的秘訣”，而是通過描繪一個又一個充滿張力的商業場景，讓我們自己去感悟其中的道理。我特彆喜歡書中對“時機”的把握的刻畫。在商業的世界裏，有時候一個微小的時機差，就可能導緻天壤之彆。書中用瞭很多篇幅來展現那些錯失良機的遺憾，以及抓住先機的輝煌，讓我深刻體會到，在這個瞬息萬變的時代，把握時機的重要性。同時，書中也探討瞭“閤作與背叛”的微妙關係。在商場上，既有攜手共贏的夥伴，也有暗藏殺機的對手。如何在這兩者之間遊走，如何在信任與猜忌之間找到平衡，這本書給瞭我很多啓發。讓我覺得，這本書不僅僅是一本關於商業的書，更是一本關於人性的書。
評分初拿到《企業江湖》這本書，我以為會是那種偏理論、偏枯燥的企業管理讀物，沒想到翻開後，就被它獨特的敘事風格深深吸引瞭。作者沒有采用傳統的案例分析或者理論框架，而是像講故事一樣，將復雜的商業運作融入到引人入勝的情節中。書中的企業，就像一個個活生生的人物，有著自己的性格、野心、甚至是“恩怨情仇”。我尤其對書中對幾個關鍵人物的刻畫印象深刻。他們不是完美的英雄，也不是純粹的反派，而是有著人性的光輝與陰影，在利益和道德的十字路口做齣艱難的選擇。這種真實感，讓我在閱讀過程中産生瞭強烈的共鳴。當我讀到某個企業傢如何憑藉一腔孤勇，在看似不可能的條件下闖齣一片天地的故事時，我仿佛看到瞭自己過去的影子，那些曾經的奮鬥和掙紮，都被書中的文字重新點燃。而書中對競爭對手的描寫，也並非臉譜化的“大壞蛋”，而是各有其道，各有其精明之處，使得整個商業世界的競爭顯得更加立體和真實。這本書讓我深刻體會到，商業競爭不僅僅是産品的優劣，更是人心的較量、智慧的博弈。
評分肖誌興有大傢風範，文字普實，對中國企業經營環境瞭然於胸，管理觀點鮮明犀利
評分：“書——這是一代對另一代精神上的遺訓，這是行將就木的老人對剛剛開始生活的青年人的中選，這是行將去休息的站崗人對走來接替他的崗位的站崗人的命令。”
評分挺好的，這款電池比較難配到！！！！！！！！！！！孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡，適閤小孩看。孩子比較喜歡，適孩子比較喜歡，適閤小孩看。閤小孩看。孩子比較喜歡孩子比較喜歡，適閤小孩看。，適閤小孩看。孩子比較喜孩子比較喜歡，適閤小孩看。歡，適閤小孩孩子比較喜歡，適閤小孩看。看。孩子比較喜歡這款挺好的，喜歡，喜歡，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，
評分齣版的書籍，這次是重新齣版的
評分中國式的管理體驗，值得參考
評分對於現實企業生存狀況說的比較真實
評分肖知興在中歐商學院當教授，學員都是企業高管。教學相長，關於企業的素材積攢瞭不少。在此書中，有奇聞，有軼事。但更多的是對人的尊重、企業的意義做宏觀層麵上的訴說與闡釋。
評分調侃之間，卻能讓我們身受一些啓發。本書的後麵兩章是作者采訪和接受媒體訪談的對話，對於一個想要瞭解作者的寫作思想來講，無疑是一個重要的參考章節。對於該書，美國加州大學教授查爾思o羅福林則做過如下的評論：“因為涉及到全球市場經濟所導緻的各種文化與社會現象，這本書對中國當今傳媒形態與傳播路徑是一個深入的思考。”我們或許可以這麼理解，正是由於作者一度把媒體人追求的準則提升到“理想不死”的高度，纔能夠得以讓其站在時代前列，去一窺當前全媒體時代下傳統媒介所麵臨的睏境與突圍。
評分書內頁髒瞭
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