权力的博弈：重塑组织决策力与执行力 [Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 鲍勃·弗里奇（Bob Frisch） 著，李志刚，李兴旺，高树军 译

图书标签:

• 领导力
• 团队建设
• 组织决策
• 执行力
• 权力与影响
• 团队结构
• 管理
• 战略
• 商业
• 高效团队

出版社： 人民邮电出版社

ISBN：9787115338235

版次：1

商品编码：11381892

包装：平装

外文名称：Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them

开本：16开

出版时间：2014-01-01

用纸：胶版纸

页数

编辑推荐

　　

　　公司到底谁说了算？是时候将高管们拉下神坛了颠覆你对高管权力的一切，认知游走于世界各大公司的全球专家为你解开组织决策谜题。如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来？如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？每家企业的组织结构图背后都隐藏着一个神话，那就是：公司的重大决策都是由领导者和高管团队共同做出的。然而，事实远非如此。
　　如何跨越决策与执行之间的鸿沟？怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？为什么说高管团队并非是制定决策的佳角色？
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一书针对这些问题提出了以下解决方案：不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体。让高管团队在未来趋势上达成一致认识。巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围。不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性。适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！

内容简介

　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》是领导力领域的又一力作，作者从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层领导者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了领导者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。

作者简介

　　鲍勃·弗里奇，战略研讨会咨询集团（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，曾经和很多组织合作，包括世界500强公司、德国家族式中小企业以及美国政府部门。鲍勃在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》以及《财富》等报纸和杂志上发表了多篇文章。

内页插图

精彩书评

　　

　　很多商业观察家都讨论过高层决策制定问题，但是很少有人会像鲍勃弗里奇这样，将你带进高管决策会议室，引导你重新思考会议室中究竟发生了什么事。《权力的博弈》这本书会激发很多领导团队抽出时间，认真讨论本组织的决策是怎么制定出来的以及应该如伺制定。对大部分领导团队来说，这绝对是一个既独特又必要的讨论。
　　——万事达卡公司副董事长 沃尔特马可尼（Walt Macnee）
　　
　　在过去的30多年里，鲍勃弗里奇不断出入于一些世界级大公司的会议室。这些从业经历和实践经验，使他能够对组织高层如何制定决策提出自己的真知灼见。不管你是否完全同意他的观点，这本书依然对我们理解高层管理团队的效能问题具有极大的启发意义。
　　——南加利福尼亚大学杰出的商学教授《沃伦本尼斯回忆录：我走过的领导之路》作者 沃伦本尼斯（Warren G. Bennis）
　　
　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书是聚领导力、决策力和执行力为一体的战略管理佳作，其主旨所在是：杰出领导者如何构建和管理身边的团队，以正确制定并有效执行重大决策。
　　——清华大学教授，企业战略专家 金占明

目录

引言 谁是真正的决策者
第一篇 揭开权力博弈背后的问题
第一章 到底谁才是幕后的决策者
高管们的困惑
幻象与现实之间的差距
看似完美的背后却是问题重重
第二章 单靠团队建设是解决不了问题的
心理学家与团队建设
心理学家很难奏效
第三章 不要指责老板
探寻最佳领导风格
弗鲁姆与领导风格盒子
发掘问题的根源
第四章 高管团队背后的重重矛盾
任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题
团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题
众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题
大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题
最要紧的是找到问题的根源
第五章 好事达的CEO们
前世今生：好事达的高管团队
将单一高层团队转换为多样化团队
构建聚在一起并能协同工作的团队
调整团队结构以满足领导者需要
第六章 最佳实践案例——构建结果导向型组织
制定公司决策的最佳组合
在五个维度上灵活变动
团队组合及其回报

第二篇 给高管团队松绑
第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话
第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同
起点：在未来趋势上达成共识
将未来趋势归类为变化驱动力
识别公司的能力和资产
巡视公司的边界：检测围墙和栅栏
识别并选择机会
第九章 击中战略靶心的排序整合举措
给项目排序：几乎不可能完成的任务
排序如此困难的真正原因
彻底改变对话模式
一切遵从相对而言
击中战略靶心：实现所有项目的协同
第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做”
为什么项目会失败：视情况而定
部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车
美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害
从“应该做”到“怎样做”
亡羊补牢：修复实已破损之处
第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩
深思熟虑，通盘审视
将新方法付诸实施
重塑高管团队职能
谁是真正的决策者
关于作者

精彩书摘

　　也就是你的直接下属，当然，组织已经赋予了他们新的功能和角色。然后，紧挨高管团队的一环是规模更大的管理团队，该团队能够为领导者提供诸如信息支持、集思广益、沟通交流、识别执行障碍等方面的支持。再往外还有很多环，直到囊括了所有员工为止。有些领导者甚至设计出了辐射更广的模型，从而将外部顾客和供应商都包括在内。覆盖在这些同心圆上方的是各类委员会和项目团队，他们都有各自的特定作用，都有预设的存续时限，都有明确的预期目标。
　　在设计这样一整套生态系统之前，你需要先总结一下自己使用高管团队的主要方式是什么。
　　计算一下你与高管团队真正在一起的时间有多少。当你知道了自己每年花多少时间与高管们见面之后，你可能会备感惊讶。一家世界500强公司的首席执行官委托我们公司帮他评估一下他的高管团队相互会面的时间是多少。看到我们的统计结果，这位首席执行官非常震惊。过去12个月以来，这些高管们花费了43天时间参加高管碰头会，或者邀请个人或团队一起来进行讨论。此外，高管们还要参加规模庞大的高层管理者全体会议、销售会议、市政厅会议以及表彰会等。“高管团队花费了近1／4的工作时间用于相互见面，”CEO说，“他们居然还有空余时间管理自己的业务，这简直难以想象。”
　　与此不同的是，还有另一种极端情况。我的某个客户需要制定重要的战略决策，而且还有很多其他关键问题急待处理。按预定计划，高管团队每两个月开一次会，每次两个小时。但遗憾的是，会议的大部分时间被浪费在讨论如何解决日常运营问题上，从而导致每个人投入到重要问题上的时间严重不足。
　　……

前言/序言

权力的博弈：重塑组织决策力与执行力 在瞬息万变的商业世界里，组织的生命力不仅在于其战略的宏伟蓝图，更在于其内部运作的精妙与高效。那些能够穿越迷雾，直抵目标，将愿景转化为现实的领导者，他们并非孤军奋战，而是深谙“权力的博弈”之道——如何构建、管理并优化围绕自身的团队，从而最大化决策的质量与执行的力度。本书将深入探讨这一至关重要的议题，揭示优秀领导者在组织决策与执行力两大核心挑战面前，如何通过精心的团队设计与巧妙的权力运作，构建出卓越的组织效能。 一、 洞悉“谁在房间里”：团队构成的战略意义 任何一项重大决策的制定，任何一项复杂任务的执行，都离不开一个核心问题：“谁在房间里？”这并非仅仅是统计人数，而是关乎决策的全面性、前瞻性与可行性。一个团队的构成，直接决定了其能够触及的信息广度、思考的深度以及潜在的风险规避能力。 多元化与专业化：打破思维的盲区。 成功的团队绝非同质化的集合。来自不同背景、拥有不同专业知识、持有不同视角的个体，能够带来多维度的审视。例如，在制定一项市场扩张策略时，仅仅有销售和市场营销部门的成员是远远不够的。还需要有来自财务部门的成本分析师，确保策略的经济可行性；有来自运营部门的专家，评估供应链和生产的匹配度；有来自法律部门的合规顾问，预警潜在的法律风险；甚至可能需要引入外部顾问，带来行业前沿的洞察。这种多元化不仅能识别出单一视角下容易被忽略的问题，更能激发创新的火花，孕育出更具韧性和适应性的解决方案。 层级与角色的平衡：确保清晰的权责与流畅的沟通。 团队的层级结构并非僵化的命令链，而应是信息流动的通道和决策传递的节点。清晰的角色划分和明确的职责界定，能够避免推诿扯皮，确保每个成员都能在自己的岗位上发挥最大价值。同时，适度的层级设置也意味着需要有能够跨越部门、整合信息的“枢纽型”人物，他们能够连接不同的信息孤岛，将碎片化的观点整合成连贯的战略。更重要的是，领导者需要建立一种开放的沟通文化，鼓励成员在不同层级之间有效互动，让信息能够顺畅地上下流动，让问题能够及时地被发现和解决。 “关键少数”的选择：聚焦核心能力与影响力。 并非所有人都需要在决策的每一个环节中都拥有同等的发言权。识别并引入那些拥有关键能力、行业洞察力以及对组织有深远影响力的“关键少数”，能够极大地提升决策的效率和质量。这些人可能是某个领域的顶尖专家，也可能是拥有丰富经验的资深人士，他们的存在能够为团队带来不可或缺的专业深度和前瞻性判断。然而，领导者也必须警惕“关键少数”可能带来的“意见垄断”风险，确保决策过程的民主性和包容性，不让少数人的意见压制了大多数人的声音。 动态的团队调整：应对变化的挑战。 组织所处的环境并非一成不变，因此团队的构成也需要具备动态调整的能力。当面临新的挑战或机遇时，领导者需要能够敏锐地识别出当前团队可能存在的短板，并及时地引入新的成员，或调整现有成员的角色与职责。这种灵活性是组织保持竞争力的关键，能够确保团队始终拥有应对未来需求的能力。 二、 掌控“房间里的权力”：决策力的艺术 “谁在房间里”直接影响着“谁说话算数”。权力的分配与运用，是驱动决策过程的核心引擎。领导者需要理解并驾驭这种权力动态，以确保决策的公正、高效与有效。 权力结构的透明化：建立信任与预期。 领导者应该清晰地界定不同成员在决策过程中的权力范围和话语权重。这种透明化有助于建立成员之间的信任，减少不必要的猜忌与内部消耗。当每个人都清楚自己的责任和影响力边界时，他们更能专注于贡献自己的专业知识，而不是在权力斗争中耗费精力。例如，在项目评审会上，技术总监可能在技术可行性方面拥有最终决定权，而产品经理则在市场需求匹配度上具有重要话语权。 信息流动的管理：确保关键信息触达“正确的人”。 权力并非总是体现在头衔之上，更多时候是体现在对关键信息的掌握和对他人思想的影响力上。领导者需要建立高效的信息传递机制，确保那些拥有决策权或需要提供决策依据的人，能够及时、准确地获取所需信息。这包括建立知识管理系统，鼓励信息共享，以及设计能够促进信息汇聚的会议和沟通渠道。 意见的融合与冲突的化解：决策的智慧所在。 在一个多元化的团队中，不同意见的碰撞是常态，甚至是有益的。领导者的挑战在于如何将这些不同的声音有效地融合，化解潜在的冲突，最终形成一个最优的解决方案。这需要领导者具备高超的沟通技巧、强大的分析能力以及公正的判断力。他们需要倾听、理解、引导，必要时需要做出艰难的权衡和取舍。有效的冲突管理并非压制异议，而是将其转化为建设性的辩论，最终找到最大公约数。 决策责任的明确：执行力的前置保障。 任何决策都必须有明确的责任人。一旦决策做出，就必须有能够承担责任并推动其落地的个体或团队。领导者需要确保决策过程的终点，就是责任的起点。这种责任的明确，不仅是对决策的负责，更是对执行力的有力保障。 三、 驱动“房间里的力量”：执行力的实操 决策的价值最终体现在执行的结果上。一个能够将决策转化为行动，并将行动转化为成果的团队，才是一个真正有战斗力的组织。 战略的分解与任务的落地：从蓝图到行动。 宏伟的战略需要被层层分解，转化为具体、可执行的任务，并分配给合适的团队或个人。这个过程要求领导者具备将宏观战略转化为微观操作的能力，并确保每个执行者都清楚自己的任务与整体目标之间的关联。清晰的任务描述、明确的交付标准、以及合理的时间节点，是确保执行有效性的基础。 资源的有效配置：为执行提供动力。 执行力离不开资源的支撑。领导者需要根据任务的优先级和重要性，合理地分配人力、物力、财力等资源，确保执行团队拥有完成任务所需的工具和支持。资源的过度集中或分散，都可能成为执行的瓶颈。 过程的监控与反馈机制：持续优化与改进。 执行并非一蹴而就，而是一个持续的过程。领导者需要建立有效的监控机制，追踪任务的进展，及时发现潜在的问题和风险。同时，建立畅通的反馈渠道，鼓励执行团队及时地向管理层汇报情况，提出建议，这样才能在执行过程中不断地进行调整和优化，从而提高执行的效率和质量。 激励与问责的联动：激发潜能与驱动担当。 强大的执行力需要内在的驱动力与外在的约束力相结合。通过合理的激励机制，认可和奖励那些在执行中表现出色的个人和团队，能够激发他们的工作热情和创造力。与此同时，明确的问责机制，能够让那些未能按时或按质完成任务的个体或团队承担相应的后果，从而形成一种对执行负责的文化。 四、 领导者作为“房间的总设计师”：重塑组织效能 最终，所有这一切的关键在于领导者自身。领导者是“房间的总设计师”，他们构建团队，引导决策，驱动执行，并最终塑造组织的文化和效能。 情境领导力的应用：因地制宜地管理。 领导者需要具备根据不同的情境、不同的团队成员以及不同的任务需求，灵活调整自己的领导风格和管理方式的能力。有时需要果断决策，有时需要耐心引导，有时需要赋权放手，有时需要严格监督。 持续的学习与反思：在实践中不断进步。 领导者并非天生完美，他们需要在实践中不断学习，反思自己的决策与管理方式，识别其中的不足，并持续改进。这种自我学习和反思的能力，是领导者保持成长，并带领组织不断前进的关键。 构建信任与赋能的文化：释放团队的最大潜能。 一个真正卓越的组织，其成员都能够感受到被信任和被赋能。领导者需要通过言传身教，建立一种开放、包容、鼓励创新的文化，让每个成员都愿意为组织的目标贡献自己的力量。当团队成员被充分信任并拥有发挥自己才能的空间时，他们的执行力和创造力将得到极大的释放，从而共同驱动组织迈向更高的目标。 《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》，不仅仅是一本探讨管理理论的著作，更是一份关于如何成为卓越领导者的实用指南。它将帮助您深入理解组织内部的权力运作机制，掌握构建高效团队的艺术，精通驱动决策与执行力的关键策略，最终重塑您所在组织的决策力与执行力，使其在复杂多变的商业环境中脱颖而出，取得持久的成功。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一下子就击中了我的痛点。很多时候，我们感觉团队里有想法的人不少，也能制定出看起来很不错的计划，但最终结果却差强人意，执行力总是掉链子。这到底是为什么？是流程问题，还是人的问题？副标题“[Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them]”让我觉得，这本书可能不是那种空泛的理论堆砌，而是更聚焦于“人”和“组织结构”本身。 我很好奇，作者会对“权力的博弈”这一概念做怎样的解读。权力在组织中的流动和制衡，对决策和执行的影响无疑是巨大的。这本书是否会深入分析，领导者如何在复杂的权力关系中游刃有余，既要掌握主导权，又要避免一言堂，鼓励开放的讨论，同时又能确保最终决策的有效推行？我特别期待看到，书中是否会提供一些关于如何识别和管理组织内潜在权力斗争的策略，避免其演变成破坏性的冲突，而是将其转化为促进进步的动力。 “Who's In the Room”这个短语，让我联想到一个密室的场景，只有少数关键人物才能进入，他们的身份、背景、能力、思维方式，共同决定了这个房间里发生的重大事件。这本书会如何描绘这些“房间里的人”？他们是那些拥有稀缺技能的专家，还是那些能够整合不同意见的沟通者？我希望作者能提供一些方法论，帮助读者理解如何评估“房间里的人”的价值，如何根据组织发展的不同阶段，动态调整房间成员的构成，以及如何管理这些个体之间的互动，让他们能够协同作战，而不是各自为政。 而且，在信息爆炸的时代，决策的复杂性与日俱增。这本书是否会探讨，在信息过载的情况下，领导者如何筛选有效信息，如何建立一套科学的决策流程，从而提高决策的质量和速度？同时，执行力不仅仅是“服从命令”，更是一种主动性和创造性。我期待书中能给出一些实用的方法，来激发团队成员的执行热情，让他们从“要我做”变成“我要做”，并且在执行过程中能够灵活应变，克服困难。 总的来说，这本书的题目让我感觉它能提供一个解决我长期困扰的实际问题。我希望通过阅读，能够获得一套更加系统和深入的关于领导力、团队建设、决策制定和执行力提升的认知框架，并且能够将其应用到我的实际工作中，真正地“重塑”我们组织的决策力和执行力，让团队的战斗力得到质的飞跃。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》着实吸引人，尤其是副标题“[Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them]”更是点明了核心，让我对这本书的期待值瞬间拉满。我一直在思考，究竟是什么样的领导者，才能真正带领团队走出困境，实现飞跃？是那些拥有超凡个人魅力的，还是那些能够巧妙布局，将最合适的人放在最合适位置的？这本书似乎给了我一个探索的视角。 想象一下，在一个充满挑战的商业环境中，一家公司面临着前所未有的压力，决策层需要迅速做出关键抉择，而执行层面却显得犹豫不决，步履维艰。这样的场景在现实中屡见不鲜。我好奇这本书将如何剖析这种“决策力”与“执行力”之间的张力。它是否会提供具体的模型或框架，来帮助读者识别并解决导致这种脱节的根本原因？我期待它能够深入浅出地讲解，如何建立一个既能有效制定战略，又能坚定不移执行战略的组织体系。 同时，“Who's In the Room”这个概念也让我产生了浓厚的兴趣。房间里的人，代表着一个团队的核心力量，他们的构成、互动模式，以及领导者如何引导他们的能量，至关重要。这本书是否会探讨不同类型的“房间成员”，例如战略家、执行者、创意者、风险规避者等等，以及领导者如何识别并发挥他们的优势？我尤其关心，当团队中出现意见分歧、权力冲突甚至个人主义抬头时，领导者又该如何运用智慧，将这些潜在的阻力转化为前进的动力。 再者，我非常期待书中能够提供一些真实的案例分析。理论固然重要，但能够从成功或失败的组织实践中提炼出的经验教训，往往更具启发性。我希望能看到作者剖析一些知名企业或领导者是如何构建和管理他们的团队，从而实现卓越的决策和执行。这些案例是否会包含一些不为人知的幕后故事，揭示那些光鲜亮丽的成功背后，领导者所付出的艰辛努力和巧妙策略？ 总而言之，《权力的博弈》这本书，在我看来，不仅仅是一本关于管理学的理论著作，更是一本关于如何构建和激发团队潜能的行动指南。我希望它能够帮助我更深刻地理解领导力的本质，掌握构建高效团队的艺术，从而在自己的工作和生活中，成为一个更优秀的决策者和执行者，也成为一个能够真正影响和带领他人走向成功的领导者。

评分☆☆☆☆☆

《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这本书的标题，就像一剂兴奋剂，瞬间点燃了我对组织管理和领导力提升的渴望。副标题“[Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them]”更是直击要害，让我觉得它不是一本泛泛而谈的书，而是能深入探讨“人”与“结构”之间微妙关系的。我在想，那些能让组织高效运转的领导者，究竟是靠什么魔法，把一群人变成一个高效的战斗集体？ 我特别好奇，“权力的博弈”这个概念在书中会被如何深入剖析。在任何组织中，权力都是一股不可忽视的力量，它既能推动前进，也能造成阻碍。这本书是否会提供一套关于如何识别、理解和运用组织内权力 dynamics 的方法论？我非常期待看到，作者是如何指导读者去处理权力关系中的微妙之处，如何在不同利益方之间找到平衡点，以及如何确保权力能够服务于组织的目标，而不是被个人或小团体所滥用。 “Who's In the Room”这个说法，让我脑海中浮现出各种各样的场景。这个“房间”可能是一个高层决策会议，也可能是一个核心项目团队。我希望这本书能给我提供一个清晰的框架，来帮助我理解，哪些人才是真正应该“进屋”的关键人物，他们应该具备什么样的特质，以及如何根据组织发展的不同阶段，来动态地调整“房间”成员的构成。更重要的是，当这些人聚集在一起时，领导者如何去管理他们的互动，如何激发他们的创造力，同时又能确保信息的有效流动和最终目标的达成？ 我非常期待书中能够提供一些颠覆性的观点，去挑战那些陈旧的管理理念。例如，在信息爆炸的今天，决策的质量和效率往往受到信息过载的挑战。这本书是否会提供一些创新的方法，来帮助领导者过滤噪音，做出更明智、更迅速的决策？同时，执行力的问题也一直是困扰很多组织的难题。我希望书中能够提供一些实用的策略，来激发团队成员的内在驱动力，让他们能够主动承担责任，并且在执行过程中，能够灵活应对变化，克服困难，最终将战略落地。 总而言之，这本书的标题和副标题都充满了吸引力，让我觉得它能够为我提供解决实际管理难题的钥匙。我期待通过阅读，能够对领导者的角色、团队的组建与管理、以及如何构建一个既能有效决策又能强力执行的组织，获得更深刻的理解，并能将其转化为提升个人和团队绩效的强大动力。

评分☆☆☆☆☆

《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》这个书名，光是听着就觉得很有分量，尤其是副标题“[Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them]”，直接点明了核心问题：团队的组建和管理是领导者成功的关键。我一直觉得，很多时候，一个团队的成败，不在于个体能力的差异，而在于他们如何被组织起来，如何被驱动。这本书似乎能带我走进“房间”，去看看那些成功的领导者是如何做到的。 我非常好奇，这本书会如何定义和解读“权力”在组织中的作用。权力不仅仅是职位赋予的，更是影响力、资源掌控、信息优势等多种因素的集合。我期待书中能够深入探讨，领导者如何巧妙地运用和制衡这些权力，以推动决策的形成和执行，而不是被权力所束缚或滥用。是否会揭示一些关于如何识别团队中的权力中心，以及如何与不同层级的权力持有者进行有效沟通和协作的策略？ “Who's In the Room”这个概念，让我产生了无限遐想。这个“房间”，可以理解为一个决策会议室，也可以是一个核心团队的讨论空间。我希望本书能够提供一些非常具体和可操作的指导，告诉我们如何选择“进屋”的人，如何确保这些人具备所需的技能、经验和多元化的视角。更重要的是，当这些人聚在一起时，领导者如何创造一种开放、信任、鼓励冲突又能够达成共识的氛围，而不是让“房间”变成一个沉默的舞台或者硝烟弥漫的战场。 我非常期待书中能够包含一些打破常规的观点，去审视那些被我们视为理所当然的组织结构和管理模式。是否会提出一些创新的方法，来优化决策流程，例如如何在高压和不确定的环境中做出敏捷的决策，以及如何确保这些决策能够迅速有效地转化为行动。同时，执行力的问题也一直是我关注的焦点，书中会否提供一些方法，来激发团队成员的主观能动性，让他们在执行过程中能够承担责任，主动解决问题，而不是仅仅被动地完成任务？ 总而言之，这本书给我一种感觉，它不仅仅是理论的阐述，更是一种实操性的指南。我期望它能帮助我理解，真正伟大的领导者是如何通过精心的团队构建和有效的管理，来激发组织的潜能，从而在复杂多变的商业环境中，做出明智的决策，并以强大的执行力将其变为现实。

评分☆☆☆☆☆

《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》——这个标题本身就带着一种张力，仿佛预示着一场智慧与策略的较量。而副标题“[Who's In the Room: How Great Leaders Structure an Manage the Teams Around Them]”则将这种较量聚焦于核心团队的构建与管理，让这本书在我心中立刻变得更加具体和实用。我一直在思考，为什么有些团队能做出卓越的决策并高效执行，而有些团队却深陷泥潭？这本书似乎提供了探寻答案的入口。 我非常好奇，作者将如何深入剖析“权力的博弈”这一核心概念。在任何组织中，权力都是一把双刃剑。它能够驱动创新和进步，也可能滋生冲突和僵化。我期待书中能够提供一套系统性的方法，帮助读者理解权力在组织中的流动机制，识别潜在的权力陷阱，并学会如何在复杂的权力格局中，运用智慧和策略，来引导团队朝着共同的目标前进。这是否包含如何建立一种健康的权力制衡机制，以确保决策的民主性和执行的有效性？ “Who's In the Room”这个短语，让我联想到一个精心挑选的核心圈子，里面的人直接影响着组织的方向和命运。我希望这本书能够深入探讨，领导者是如何识别和吸引那些能够真正贡献价值的人才，他们需要具备哪些关键素质，以及如何根据组织的战略需求，动态地调整这个“房间”的构成。更重要的是，当这些具备不同背景和观点的个体聚集在一起时，领导者又该如何创造一种鼓励开放对话、理性辩论，最终达成共识的文化氛围？ 我尤其关注书中是否会提供一些打破常规的管理思路，来应对当下快速变化的商业环境。在信息爆炸的时代，决策的质量往往取决于信息筛选和分析的能力。这本书是否会揭示一些创新的决策流程，能够帮助领导者在不确定性中迅速做出明智的判断？同时，执行力也一直是困扰许多组织的难题。我期待书中能够提供一些实操性的策略，来激发团队成员的主观能动性，让他们能够真正地“为自己工作”，并且在执行过程中，具备解决问题的能力和持续改进的动力。 总而言之，这本书的名字和副标题让我觉得它是一本具有深度和实践意义的读物。我期待它能为我提供一套全新的视角，去理解领导力的本质，掌握构建高效团队的艺术，并最终能够帮助我重塑组织在决策和执行方面的能力，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。

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宋文强，生产管理与现场改善实战专家，清华大学工商管理硕士。在韩资电子企业任职近十年，担任过车间主任、生产经理、生产总监。有丰富的企业现场管理实战经验。

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