编辑推荐
企业执行力低下，原因无外乎：一没有制度遵循，二有制度不遵循，三制度不合理。《制度才是真正的老板+制度才是真正的老板2（白金版）（全新操作版）（套装共2册）》以流程、监管、奖惩这三条与企业运作息息相关的制度线为线索，手把手教您制度怎么定、怎么用。《制度才是真正的老板+制度才是真正的老板2（白金版）（全新操作版）（套装共2册）》内容不仅包括名企名事、制度真相，还包括管理专家的应对妙招，是企业制度管理的超级实用手册。
想要提升员工的有效执行力？
想要组织各部门各尽其责？
想要公司战略精准实施？
想要企业文化自然推动？
……
打造制度指南，提升完美执行的宝典
秒杀推诿懈怠的法宝，推高强力竞争的箴言
制定制度的6大禁宜
6大部门6类制度各安其事
流程规范执行的7大关键
8大知名企业制度的给力范例
企业运营8大制度模板倾力呈现
……
为您逐一击破各类制度难题
让您坐拥一流的企业执行力！
内容简介
《制度才是真正的老板》：
本书从制度的意义、制度的设计流程、各部门制度的定位、制度的落实等角度，结合实践中存在的问题，全面解读了企业制度，同时以流程、监管、奖惩这三条与企业运作息息相关的制度为线索，阐述了制度从制定到执行应遵从的规则。《制度才是真正的老板》适合企业管理人士使用。
《制度才是真正的老板2》：
本书在《制度才是真正的老板（白金版）》的基础上，增加了全新的企业运营制度范本工具箱，具有极强的操作性。《制度才是真正的老板2》分上下两篇，上篇阐明了制度对于企业发展的重要性、制定制度的办法、执行制度的措施保障等；下篇从行政、人力资源、财务、生产、营销等企业各个相关部门的管理制度人手，介绍了各类实用的全新管理制度范本、表格，同时随书附赠超值的制度模板电子文件光盘，光盘中的模板可以简单修改、拿来即用。《制度才是真正的老板2》介绍的制度管理解决之道适用于不同企业的不同部门，帮助管理者逐一击破各类制度难题，成就一流的企业执行力。
作者简介
狄振鹏，资深执行力专家，注册企业管理顾问师导师，高级企业管理顾问，资深专业行销训练师。历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问，上海交大管理学院培训中心培训师，复旦大学网络学院泰复学习中心培训师，中国人民大学商学院客座教授，清华大学研究院客座教授。作者从事管理和营销培训、策划十多年来，主持开发管理、营销类培训课程十多种，参与主持国内企业管理咨询、营销策划和员工管理培训上千起。他擅长营销、服务技能和管理模式训练，尤其是制度培训层面，效果卓著，深受好评。著有《给新晋经理的10个忠告》、《中层经理核心技能》、《一线主管督导能力训练》等图书。
内页插图
目录
《制度才是真正的老板》
第一章 老板打天下，制度定江山
第一节 制度是管理的法宝
第二节 好的制度规范优质的企业
第三节 偶胜靠计策，长胜靠制度
第四节 制度面前，人人平等
第五节 管理要人性化，制度要严格化
第二章 严抓制度的制定流程与'见禁忌
第一节 充分调查研究问题，拟订制度草案
第二节 集思广益，广泛了解各方看法
第三节 避免公司制度与法律、法规相抵触
第四节 制度要抓重点，要明确、简洁
第五节 避免制度过于苛刻，过于精细
第六节 制度要严谨，切忌朝令夕改
第三章 部门职能具体化，制度要管好组织
第一节 行权靠制度，管理者要用权有度
第二节 通过经营企划制度做好公司长期规划
第三节 用行政办公制度做好人性化管理
第四节 用人力资源制度管好人才
第五节 靠财务制度管好财富
第六节 用机密制度管好企业核心秘密
第四章 工作流程规范化，好的制度在于执行
第一节 制度的生命力在于执行
第二节 执行是从老板开始的
第三节 执行制度不能打折扣
第四节 指定负责人，授权他全权执行
第五节 从细节下手，保证执行到位
第六节 执行制度要有连贯性、协作性
第七节 严格进度控制制度，为执行提速
第五章 敢于问责，执行效果关键在于责任监督
第一节 没有监督，执行效果就没保证
第二节 对执行的监督要常抓不懈
第三节 盯紧每件事，关注“回报”
第四节 杜绝下属只报喜不报忧的行为
第五节 敢于问责，严于问责
第六节 采用双层委员会制度来监督
……
《制度才是真正的老板2》
上篇 贵在制度，赢在执行
第一章 一流的企业必有一流的制度
第一节 制度是助推企业发展的发动机
第二节 制度“坐镇”，企业稳如磐石
第三节 管理的核心就是一种制度约束
第四节 一流制度鞭策出一流员
第五节 制度不仅约束员工更约束老板
第二章 掌握制度的制定流程和原则
第一节 调查讨论，拟订制度草案
第二节 切勿让公司制度与法律法规“撞车”
第三节 制定规章制度，人人都要参与
第四节 制度要突出重点，层次分明
第五节 让规章制度与时俱进
第六节 制定制度要注重人性化
第三章 得不到执行的制度都是“纸老虎”
第一节 制度不是“摆设”，贵在执行
第二节 营造遵守制度的严肃环境
第三节 对任务目标细分，保证执行性
第四节 分工要恰当，帮助执行
第五节 贯彻制度要从小处抓起
第六节 违反制度者，及时惩罚
第四章 有效监督为制度“保驾护航”
第一节 核查机制是制度落实关键点
第二节 一流的执行要有一流的监督
第三节 盯紧每件事，关注结果
第四节 对落实情况持续跟进
第五节 鼓励员工参与到监督中来
第六节 谨防员工报喜不报忧
第五章 制度实施用考核来说话
第一节 合理考核可以拉动执行力
第二节 保证考核的客观性和公正性
第三节 实行考核要有下属的参与
第四节 考核要与利益挂钩
第五节 按照固定周期进行考核
下篇 制度范本工具箱
第六章 行政管理制度范本工具箱
第一节 日常行政管理制度
第二节 会议事务管理制度
第三节 公关事务管理制度
第四节 文书档案管理制度
第五节 法律事务管理制度
第六节 安全保卫事务管理制度
第七节 总务后勤事务管理制度
……
精彩书摘
【制度真相】
制度执行是一项必须常抓不懈的工作，不能一曝十寒，不能等出了问题才来抓。正确的做法应该是及时跟进执行的过程，不断发现原计划中考虑不周、执行不到位的情况，做到发现问题、解决问题、完善制度、提升执行力。这样做是为了从根上把制度执行到位、落到实处。
有些公司的规章制度里有很多条文规定，比如“顾客至上”。然而，真正能够持之以恒地执行这些条文的公司并不多，但希尔顿酒店的员工真正做到了。他们为什么做到了呢？这与希尔顿50年如一日，不断巡视各分店，提醒、敦促、监督员工关于微笑制度的落实情况有很大的关系。假如希尔顿很少向员工强调微笑的重要性，很少巡视各分店，时间一长，员工在执行微笑制度的时候，就很可能逐渐放松对自己的要求。
希尔顿的成功告诉我们：管理者应该长期监督员工的执行情况，绝不允许虎头蛇尾、前紧后松的情况发生。在履行监督工作的同时，管理者需要意识到自己是员工的榜样。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果管理者自己不遵守公司的制度条文，却对员工的行为指手画脚，就很难让员工心服口服。
在这一点上，希尔顿自己也做得很好。他在50年的来回巡视中，不但对员工起到了监督作用，同时他的亲民政策、榜样作用，都发挥得很好。知道吗？希尔顿在与员工、顾客交谈的时候，养成了微笑的习惯。与他打过交道的员工和顾客无不感叹：希尔顿的微笑真的让人觉得很有亲和力，很舒服！
除了希尔顿，中国奥康集团的老板王振滔也是一位懂得以身作则的监督者。他很谦虚、节俭，不吸烟、不喝酒，出差不吃大餐，而是吃方便面，在公司和员工们一起吃三元快餐。奥康集团的制度对员工和领导一视同仁，比如，统一穿着，行走斑马线。如果不遵守，就将面临惩处。王振滔认为，当员工看到管理者做出的表率时，他们会不由自主地反省自己，按照制度的规定要求自己，管理者的表率对员工就是一种无形的监督。可见，管理者在监督员工的时候做好榜样是多么重要。
【制度指南】
要想做好监督工作，提高企业的执行力，管理者必须做到以下三点。1.树立正确的执行理念，身体力行地为员工做表率要想提高企业的执行力，管理者在履行监督职责的时候，就必须明确执行理念，然后身体力行地为员工做执行的榜样。如果管理者表率作用差、执行不够深入，安排的任务多，身体力行少，不愿意面对棘手的问题，做事不踏实，那么只会使企业的凝聚力和执行力大打折扣，难以取得好的成效。2.完善规章制度，不断倡导、宣传制度执行的重点在监督的时候，管理者应该扮演一个宣传员，不断向员工强调制度的重要性，把制度执行的重点反复地告诉员工，使员工牢记于心。这样坚持下去，会使大家在不知不觉间深刻地领会制度的重要性。希尔顿就是这样做的，他每次巡视分店时，都会问员工是否对顾客微笑了，强调微笑的重要性，引起员工的重视。
与此同时，管理者还应该建立有效的激励制度，根据员工的执行业绩来考核员工，确定员工的薪酬和奖金。这样能充分调动和保护每一位员工的积极性，使员工由内而外产生一种执行的意识。
3.经常走动，常抓不懈地做好制度执行的监督
关于制度执行的监督工作，或许很多管理者都能在短期内做得很好，但是时间长了，慢慢就放松了对监督的要求。真正能向希尔顿那样坚持50年的管理者并不多，如果你能像希尔顿那样，那么你何愁不能把企业做大、做强？
……
前言/序言
《内在驱动力：点燃组织变革的引擎》 前言 在当今瞬息万变的商业环境中，任何组织若想在激烈的竞争中脱颖而出，并实现可持续发展，仅仅依靠外在的政策、规章制度的束缚已远远不够。真正的驱动力，源自组织内部的脉搏，源自每一个个体的认知、信念和价值的共鸣。本书《内在驱动力：点燃组织变革的引擎》正是为了探索和揭示这种深层的、非外在强制的内在力量，以及如何有效地引导和激活它，从而推动组织实现深刻而持久的变革。 我们生活在一个技术革新加速、市场需求日新月异的时代。过往那种基于层级命令、指令下达的传统管理模式，正逐渐暴露出其局限性。员工不再满足于被动地执行任务，他们渴望参与、渴望贡献、渴望看到自己的工作与组织的宏伟愿景相连接。企业要想获得真正的活力和竞争力，就必须学会如何激发员工的内在动机，让他们从“要我去做”转变为“我要去做”。这不仅仅是一种管理哲学上的转变，更是一种对组织生态系统深刻的重塑。 本书并非一本简单的管理工具手册，它更侧重于从更深层次的组织心理学、行为经济学以及社会学视角，去剖析个体行为的动因，以及这些动因如何在群体中汇聚成一股强大的变革力量。我们将深入探讨，是什么让一群原本普通的人，在特定环境和文化下，能够爆发出惊人的创造力和执行力；是什么让一个组织能够穿越周期，历经风雨，依然保持其核心的生命力。 在接下来的章节中，我们将逐步展开对“内在驱动力”这一核心概念的解读。我们将深入分析影响个体内在驱动力的关键因素，包括自主性、胜任感、归属感，以及更深层次的意义感和目标感。我们将探讨如何通过营造一种支持性的组织文化，来培育这些内在驱动力。这包括建立信任、鼓励开放沟通、赋予员工更大的自主权，以及创造让员工能够充分发挥才能并获得成就感的平台。 此外，本书还将关注如何将个体层面的内在驱动力，转化为驱动整个组织持续进步的强大引擎。我们将讨论如何通过有效的领导力，将组织的愿景和目标转化为能够激发员工内心共鸣的共同追求。我们还将探讨如何设计更具吸引力的激励机制，这些机制并非仅仅停留在物质层面，更重要的是能够满足员工对认可、发展和价值实现的心理需求。 本书的写作，旨在为管理者、人力资源专业人士、以及所有致力于提升组织绩效和员工幸福感的领导者，提供一套全新的视角和实用的方法论。我们希望通过本书，能够帮助您理解，真正的变革并非源于强硬的规定，而是源于组织内部被唤醒的能量。 第一章：超越规则：内在驱动力的本质与崛起 在传统的组织管理模式中，规则、制度、流程构成了企业运作的骨架。它们是确保秩序、规范行为、规避风险的必要手段。然而，当我们将目光投向那些在变革浪潮中逆势飞扬、在挑战中不断突破的企业时，我们不难发现，仅仅依赖外在的规则，是不足以解释它们非凡成就的。它们之所以能够取得持续的成功，往往是因为它们挖掘出了比规则更深层的力量——内在驱动力。 1.1 规则的局限性：为何“遵命”不足以驱动卓越？ 我们将首先审视传统意义上的制度和规则。这些外在的约束，无疑在组织的早期发展阶段，甚至在日常运营中扮演着至关重要的角色。它们界定了行为的边界，明确了责任的归属，降低了不确定性。然而，过度依赖规则，会带来一系列的局限性： 抑制创造力与创新： 规则往往倾向于标准化和可预测性，这与需要灵感、试错和非常规思维的创新过程天然存在冲突。当员工的精力更多地被用于理解和遵守现有规则时，探索新可能性的空间就会被压缩。 滋生“机械性”执行： 员工可能将工作视为一套指令的集合，只求完成任务，而忽略了任务背后的真正意义和潜在价值。这种“完成主义”而非“成果主义”的心态，会大大削弱组织的整体效能。 扼杀主动性与责任感： 当所有事情都有明确的规定时，员工可能变得被动，缺乏主动发现问题、解决问题的动力，责任感也可能被稀释到规则的条条框框之中。 反应迟缓，难以适应变化： 外部环境瞬息万变，而规则的制定和更新往往需要时间和流程，这使得遵循僵化规则的组织难以快速响应市场变化和客户需求。 “上有政策，下有对策”的博弈： 严格的规则有时会激发员工的“聪明才智”去规避规则，而非遵守规则的本意，从而形成一种组织内部的博弈，消耗宝贵的能量。 1.2 内在驱动力的定义：从“被动接受”到“主动投入” 那么，什么是内在驱动力？它并非虚无缥缈的概念，而是源于个体内心深处的动机和渴望。我们可以将其理解为一种发自内心的、持续的、自我激励的力量，它驱使个体去从事某项活动，并非为了外在的奖励或避免惩罚，而是因为这项活动本身带来了满足感、成就感或意义感。 我们将其概括为以下几个核心要素： 自主性（Autonomy）： 这是指个体感到自己拥有选择权和控制感，能够自主决定如何行动、如何工作，而非被他人强制支配。当员工能够自己设定工作目标、选择工作方法、管理工作进度时，他们的内在驱动力会显著提升。 胜任感（Competence）： 这是指个体感到自己有能力完成任务，并能不断发展和提升自己的技能，从而获得掌握感和成就感。当个体能够有效地应对挑战，看到自己的努力带来积极的结果时，胜任感会得到增强。 归属感（Relatedness）： 这是指个体感到自己与他人有连接，能够感受到爱、支持和被接纳，以及在群体中找到自己的位置。良好的同事关系、团队合作以及对组织文化的认同，都能增强归属感。 意义感（Purpose）： 这是指个体认为自己的工作是有价值的，能够对他人、对社会或对组织产生积极影响。当个体能够理解自己的工作如何服务于更大的目标，或者如何帮助他人时，工作的意义感会油然而生，从而激发强大的内在驱动力。 1.3 内在驱动力为何成为组织变革的“引擎”？ 将内在驱动力视为组织变革的引擎，并非比喻，而是对现实的深刻洞察。外在的规则更像是“刹车”和“方向盘”，它们控制着方向和速度，但真正让汽车跑起来的，是发动机——内在驱动力。 自发性变革： 当员工具备高度的内在驱动力时，他们会主动寻求改进，发现问题并提出解决方案，而不是被动等待指令。这种自发性是组织持续变革和创新的源泉。 高绩效产出： 内在驱动力强的员工，往往投入度更高，更愿意付出额外的努力，追求卓越，从而带来更高的工作效率和产出质量。 适应与韧性： 在不确定和变化的环境中，内在驱动力能够帮助组织成员保持积极心态，灵活调整策略，展现出强大的组织韧性，快速适应外部挑战。 人才吸引与保留： 那些能够充分激发员工内在驱动力的组织，往往更能吸引和留住优秀人才。人们更愿意在一个让他们感到有价值、有成长、有归属感的地方工作。 文化凝聚力： 当内在驱动力成为组织文化的核心时，它能够将个体目标与组织目标更紧密地结合起来，形成一股强大的凝聚力，让组织成员朝着共同的方向前进。 本章的目的是为读者建立对内在驱动力的基本认知，理解它与传统规则管理的区别，并初步认识到它作为组织变革核心动力的重要性。在接下来的章节中，我们将深入探讨如何识别、培养和释放这种强大的内在能量。 --- 第二章：激发自主：让员工成为自己的“CEO” 在探讨内在驱动力时，自主性（Autonomy）无疑是其中最基础也最具颠覆性的要素之一。长期以来，传统的管理模式常常将员工视为执行者，而非决策者。然而，研究和实践都表明，当个体感到自己对工作拥有一定的控制权和选择权时，他们的投入度、创造力和责任感会得到显著提升。本书将深入剖析如何通过赋能自主，来点燃组织内部的变革引擎。 2.1 自主性的多维度解读：不只是“想做什么就做什么” 理解自主性，不能将其简单地理解为“随心所欲”或“为所欲为”。在组织环境中，自主性体现在多个层面，并且需要在明确的框架内实现： 工作方法上的自主： 这是最直接的自主形式，指员工在如何完成既定任务上拥有选择权。例如，他们可以决定完成某个项目的具体步骤、使用的工具、甚至工作的时间安排（在不影响协作的前提下）。这让他们能够根据自己的特长和习惯，找到最有效率的方式。 决策上的自主： 在一定范围内，允许员工对与自己工作相关的事项做出决策。这可能包括如何分配有限的资源、如何处理客户的投诉、或者如何优化工作流程。这种授权让他们感受到被信任，并能够更积极地承担后果。 目标设定上的自主： 虽然组织的整体目标由高层设定，但在具体执行层面，允许团队或个人参与目标细化和策略制定，可以极大地提升其主动性。当员工参与到目标的设定过程中，他们会对其产生更强的认同感和承诺。 时间管理上的自主： 弹性工作制、远程办公等模式，都在不同程度上给予了员工对工作时间的自主支配权。这种灵活性不仅能提升工作与生活的平衡，更能让员工在自己精力最充沛的时段高效工作。 学习与发展上的自主： 允许员工自主选择学习内容、学习方式和发展路径。例如，提供学习预算，让员工根据自己的职业规划去选择培训课程、阅读书籍或参加行业会议。 2.2 限制性框架下的自主：自由与责任的平衡 值得强调的是，自主性并非意味着“无人管理”或“放任自流”。真正的自主性，是在清晰的边界和明确的期望下实现的。 明确的组织愿景与目标： 即使在工作方法上拥有自主权，员工仍然需要理解并对齐组织的整体愿景和战略目标。自主性的发挥，是为了更好地实现这些共同目标，而不是偏离方向。 清晰的角色与职责： 每个员工都需要清楚自己的角色定位、职责范围以及对他人的影响。自主性的行使，不应损害他人的权益或破坏团队协作。 可衡量的绩效指标： 自主性的实现，需要与有效的绩效评估机制相结合。通过设定清晰、可衡量的关键绩效指标（KPIs），可以确保员工的自主努力最终能够导向积极的成果，并且能够对其进行公平的评估。 持续的反馈与沟通： 管理者需要与员工保持开放、坦诚的沟通，提供建设性的反馈，帮助他们理解自主行为的效果，并及时调整方向。这种沟通并非为了监督，而是为了支持和引导。 2.3 赋能自主的实践策略：从管理到赋能的转变 如何将自主性真正落地，成为组织变革的强大推动力？以下是一些关键的实践策略： 解构“微观管理”： 管理者首先需要克服“一切尽在掌握”的心理惯性，停止对员工工作细节的过度干预。将注意力从“如何做”转移到“结果如何”。 授权而非分配任务： 将任务分配转化为授权，即不仅仅是告诉员工要做什么，更要给予他们决定如何做的空间。例如，不要直接告诉客户服务代表该如何回复客户的投诉，而是设定服务标准和目标，然后让他们自行处理。 鼓励试错与从失败中学习： 创造一个允许适度试错的环境。当员工的尝试没有达到预期时，与其进行惩罚，不如将其视为学习的机会，引导他们分析原因，总结经验，并改进方法。 推广“目标管理”与“OKR”： 目标管理（MBO）和Objectives and Key Results (OKR)等管理框架，都强调自下而上的目标设定和自主执行。这能够让员工在理解整体目标后，自主规划实现路径。 建立知识共享与协作平台： 提供工具和平台，让员工能够轻松地分享信息、交流经验、协作解决问题。这有助于打破信息孤岛，让员工在做出自主决策时，能够获得更全面的信息支持。 提供职业发展路径与学习机会： 让员工能够自主规划自己的职业发展，并提供必要的资源和支持。当员工看到组织对其个人成长的关注时，他们会更愿意主动投入和贡献。 设立“创新实验室”或“试点项目”： 为员工提供一个相对独立的空间，允许他们探索新的想法和方法，并给予一定的自主权和资源支持。这些项目可以是高度实验性的，旨在激发突破性创新。 2.4 自主性带来的深远影响：从员工满意到组织韧性 赋能自主，不仅仅是为了提升员工的即时满意度，它能够带来更为深远的影响： 更高的敬业度与归属感： 当员工感到自己的意见被重视，自己的能力得到信任，他们会产生更强的归属感和敬业度，对组织产生更深的感情。 更强的责任感与主人翁意识： 拥有自主权的人，更容易产生“这是我的工作”的主人翁意识，从而更积极主动地承担责任，并为之努力。 持续的创新与改进： 员工在工作中发现了问题或机会，如果他们有自主权去尝试改进，那么组织的创新能力和持续改进的动力就会源源不断。 组织韧性的提升： 在充满不确定性的时代，拥有高度自主性的员工和团队，能够更灵活地应对变化，快速调整策略，从而大大提升整个组织的韧性和适应能力。 通过赋能自主，组织能够释放员工潜藏的能量，让他们从被动的执行者转变为主动的创造者和问题解决者。这是一种对人才的高度尊重，也是一种对未来组织形态的深刻探索。在接下来的章节中，我们将继续深入探讨如何培养员工的胜任感，以及如何构建支持性的文化，以进一步激活组织的内在驱动力。 --- 第三章：攀登高峰：胜任感驱动的成长与成就 如果说自主性赋予了组织成员行动的自由，那么胜任感（Competence）则为这份自由注入了方向和动力，它源自个体对自身能力的高度认知，以及通过努力获得掌控和精通的满足感。当个体感到自己能够有效地应对挑战，并在不断学习和成长中提升自己的能力时，他们会产生源源不断的动力去追求更高更远的目标。本书旨在揭示如何通过培养胜任感，来驱动组织成员不断攀登新的高峰。 3.1 胜任感的基石：能力、挑战与反馈的动态平衡 胜任感的形成并非一蹴而就，它是一个动态且多维度的过程，核心在于能力与挑战之间的平衡，以及持续的反馈机制。 能力（Capability）： 这是指个体所拥有的知识、技能、经验和资源。胜任感的基础是认为自己有能力完成任务，或者有潜力通过学习和努力来达成目标。 挑战（Challenge）： 适度的挑战是激发胜任感的催化剂。当任务过于简单，无法引起个体的兴趣和投入；当任务过于困难，则可能导致挫败感和放弃。理想的挑战，是略高于个体当前能力水平，能够促使其运用现有能力并加以拓展。 反馈（Feedback）： 持续、准确、建设性的反馈是胜任感成长的关键。反馈能够帮助个体了解自己在能力上的表现，识别需要改进的地方，并验证自己进步的有效性。 掌控感（Control）： 胜任感与个体对过程和结果的掌控感紧密相连。当个体认为自己的努力能够影响结果，并且能够对过程中遇到的问题进行有效干预时，胜任感会得到加强。 3.2 胜任感如何点燃组织变革的火焰？ 胜任感的提升，对组织变革具有不可估量的价值： 驱动持续学习与发展： 当个体渴望提升自己的能力以应对更具挑战性的任务时，他们会主动寻求学习机会，拥抱新知识和新技术，从而促进组织的整体学习型文化。 提升问题解决能力： 胜任感强的个体，倾向于将问题视为机遇，而不是障碍。他们更愿意深入分析问题，运用自己的能力去寻找解决方案，并对解决过程充满信心。 激发创新与突破： 当个体对自己的能力充满信心，并敢于接受挑战时，他们更有可能跳出思维定势，提出创新的想法，并勇于尝试新的方法，从而推动组织的突破性发展。 提高任务执行的效率与质量： 能够胜任工作的个体，通常能够更高效、更准确地完成任务，减少错误和返工，直接提升组织的整体绩效。 增强自信与抗压能力： 经历过挑战并成功克服的个体，其自信心会得到极大增强，面对未来的困难时，也更能保持积极的心态和强大的抗压能力。 3.3 培养胜任感的实践路径：构建“成长型组织” 组织可以通过一系列策略，系统地培养员工的胜任感，构建一个蓬勃发展的“成长型组织”： 提供有挑战但可实现的目标： SMART原则的应用： 确保设定的目标是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-bound）。 “脚手架”式支持： 为员工提供必要的资源、培训和指导，帮助他们搭建实现目标的“脚手架”，让他们在能力不足时不会轻易放弃，在能力提升后可以移除脚手架，自主前行。 渐进式提升难度： 从较小的、可控的项目开始，让员工逐渐积累成功经验，再逐步增加任务的难度和复杂性。 建立高效的反馈机制： 及时而具体： 反馈应及时给予，避免间隔过长。同时，要具体指出员工在哪些方面做得好，哪些方面需要改进，以及如何改进。 360度反馈： 鼓励来自上级、同事、下属甚至客户的多角度反馈，让员工更全面地了解自己在不同维度上的表现。 成长型反馈： 将反馈的重点放在未来的发展和学习上，而非仅仅评价过去的表现。例如，不是说“你这次错了”，而是说“你这次遇到这个情况，下次可以尝试另一种方法，可能会更有效”。 建立反馈文化： 鼓励管理者和员工之间、同事之间主动给予和索取反馈，使其成为日常工作的一部分。 赋能学习与技能提升： 个性化学习计划： 鼓励员工根据自己的职业发展目标，自主制定学习计划，并提供相应的资源支持（如培训课程、在线学习平台、书籍等）。 导师制度与知识分享： 建立资深员工与新员工之间的导师制度，鼓励内部知识的流动和分享，让经验得以传承。 项目轮岗与跨部门学习： 通过项目轮岗或参与跨部门项目，让员工接触不同的业务领域和工作内容，拓展技能，提升综合能力。 鼓励尝试新技术与新方法： 给予员工一定的空间去尝试和学习新的技术和工作方法，即使这些尝试不一定立刻能产生商业价值，也能提升他们的技能和视野。 认可与庆祝成功： 公开表彰： 对于在工作中展现出高超能力、克服重大挑战的员工，进行公开的表彰和奖励，让他们感受到自己的成就被认可。 庆祝小胜利： 不要只关注最终的重大成功，也要庆祝过程中的每一个小胜利。这能不断强化员工对自身能力的信心。 将个人成长与组织发展挂钩： 让员工看到，他们的个人能力提升，直接关系到组织的发展，从而产生更强的价值感和使命感。 3.4 胜任感的长远价值：从“能者”到“智者”的蜕变 当胜任感成为组织的核心驱动力时，它将带来一系列长远而深刻的影响： 个人能力的持续迭代： 员工不再满足于现状，而是不断追求更高层次的能力，形成个人能力的良性螺旋上升。 组织人才梯队的巩固： 持续培养胜任感，能够确保组织拥有一支高素质、高效率的专业人才队伍，并为未来的发展奠定坚实基础。 应对复杂挑战的能力增强： 面对越来越复杂和不确定的外部环境，拥有高度胜任感的组织成员，能够更有信心地迎接挑战，并找到创新的解决方案。 更强的员工忠诚度与投入度： 当员工感到自己在工作中不断成长，能力得到认可，并能持续获得成就感时，他们对组织的忠诚度和投入度自然会大幅提升。 培养胜任感，就是帮助员工认识到自身的潜能，并为他们提供一个不断实现潜能的平台。这不仅是员工个人的成长，更是组织保持活力、实现持续变革的根本所在。在下一章，我们将进一步探讨“归属感”的重要性，以及它如何与自主性和胜任感协同作用，共同构建一个更强大、更富有凝聚力的组织。 --- 第四章：温暖的港湾：归属感编织的信任之网 在探讨内在驱动力的过程中，归属感（Relatedness）扮演着至关重要的角色。它关乎个体是否感受到被连接、被接纳、被珍视，以及是否能在一个温暖、支持性的环境中找到自己的位置。当员工感受到强烈的归属感时，他们更愿意为团队贡献，更倾向于与他人协作，并对组织产生深厚的认同感。本书将深入解析如何通过构建强大的归属感，来编织信任之网，从而点燃组织变革的内在驱动力。 4.1 归属感的内涵：超越“认识”的深度连接 归属感并非简单地认识同事或在一个组织里工作，它更关乎情感上的连接和心理上的安全感： 情感连接（Emotional Connection）： 这是指个体与他人之间，以及个体与组织之间建立的情感纽带。这包括友谊、信任、关怀和相互支持。当员工感受到来自同事和领导的真诚关怀时，他们的归属感会显著增强。 心理安全感（Psychological Safety）： 这是指个体能够自由地表达自己的想法、提出疑问、承认错误，而不用担心被嘲笑、惩罚或排斥。在充满心理安全感的环境中，员工才敢于冒险、尝试新事物，并充分发挥自己的创造力。 被接纳与尊重（Acceptance and Respect）： 意味着个体因其本身而被接纳，其观点和贡献被尊重，无论其背景、观点或能力水平如何。这是一种“你是谁，你就值”的感受。 共同体意识（Sense of Community）： 指个体感受到自己是某个更大整体的一部分，并且与这个整体有着共同的价值观、目标和使命。这种共同体意识能够凝聚力量，形成强大的团队合力。 4.2 归属感如何成为组织变革的稳定器与加速器？ 归属感在组织变革中扮演着双重角色：稳定器与加速器。 稳定器： 降低变革阻力： 当员工感受到对组织的强烈归属感时，他们更倾向于理解和支持组织的变革举措，即使变革会带来一些短期不适，他们也更愿意与组织一同克服。 提升士气与士气： 在变革时期，不确定性增加，员工可能会感到焦虑。强大的归属感能够提供情感上的支持，缓解焦虑，稳定军心。 促进团队协作： 归属感强的团队，成员之间更信任、更愿意相互帮助，这对于需要紧密协作才能完成的复杂变革项目至关重要。 加速器： 激发主动贡献： 当员工感到自己是团队不可或缺的一部分，并且被珍视时，他们会更主动地贡献自己的力量，甚至付出超出期望的努力。 促进知识与信息的流动： 在信任的环境中，信息和知识的传播更加顺畅，避免了信息孤岛，有助于更快地共享最佳实践和学习经验。 加速创新与试错： 心理安全感是创新的沃土。当员工敢于提出“不成熟”的想法，不怕犯错时，组织的创新火花更容易被点燃。 人才吸引与保留： 良好的人际关系和支持性的文化，是吸引和留住人才的重要因素。一个具有强大归属感的组织，往往能留住那些真正认同其价值观并与之共同成长的人才。 4.3 构建归属感的工作场所：信任、包容与连接 构建一个能够孕育归属感的组织文化，需要有意识的投入和策略： 领导者以身作则，营造信任氛围： 透明沟通： 管理者应尽可能公开地分享信息，解释变革的原因、目标和预期影响，减少猜疑和不确定性。 展现同理心与关怀： 真正关心员工的福祉，倾听他们的担忧，并在困难时期提供支持。 鼓励承担责任，但不惩罚错误： 当员工犯错时，引导他们从错误中学习，而不是进行指责或惩罚。 信守承诺： 言必信，行必果，建立可靠的形象，让员工感到安全和被尊重。 推广包容性文化，拥抱多样性： 尊重个体差异： 认识到每个员工都有其独特的背景、观点和优势，并积极倡导尊重和欣赏这些差异。 包容性的决策过程： 在做决策时，尽量听取不同背景员工的意见，确保决策的全面性和公平性。 反对歧视与偏见： 坚决反对任何形式的歧视和不公平对待，营造一个让每个人都能感到安全和被尊重的环境。 支持多元化团队： 鼓励组建多元化的团队，因为不同视角往往能带来更丰富的解决方案和创新。 加强人际连接与团队凝聚力： 鼓励团队建设活动： 组织各种形式的团队建设活动，无论是正式的还是非正式的，都能帮助员工增进了解，建立友谊。 创建非正式的交流机会： 例如，提供茶歇区，鼓励跨部门的午餐交流，或者组织兴趣小组，让员工在工作之外有更多互动。 支持员工互助与协作： 鼓励员工在遇到困难时主动寻求帮助，并愿意伸出援手，形成互助共赢的氛围。 庆祝团队成就： 当团队取得成功时，共同庆祝，让成员感受到集体荣誉感和共同的喜悦。 赋予员工声音与参与感： 建立意见反馈渠道： 提供匿名或公开的渠道，让员工能够安全地表达意见、提出建议或反馈问题。 鼓励参与决策： 在可能的情况下，让员工参与与他们工作相关的决策过程，让他们感受到自己的价值和影响力。 定期举行全员大会或部门会议： 提供平台让员工了解组织进展，并有机会提问和交流。 4.4 归属感驱动的深远影响：从“心在一起”到“力在一起” 当归属感成为组织的核心价值时，它将释放出巨大的能量： 建立强大的组织认同感： 员工不仅在工作，更在“生活”，他们对组织产生情感依恋，愿意为组织的长远发展贡献力量。 提升员工的心理健康与幸福感： 在支持性的环境中工作，员工的压力感会降低，幸福感会提升，从而形成更健康、更积极的组织生态。 驱动持续的协同与创新： 信任和开放的环境，能够最大化团队的协同效应，并通过鼓励试错来加速创新。 形成强大的“人际粘性”： 员工之间的深厚连接，使得他们更不愿意离开一个让他们感受到温暖和支持的环境，从而降低人才流失率。 归属感，是将个体从“局外人”转变为“一家人”的关键。它为自主性和胜任感提供了坚实的心理基础，并最终汇聚成一股强大的、可持续的内在驱动力，推动组织在变革的道路上稳步前行。在本书的最后一章，我们将探讨如何将这三种内在驱动力——自主性、胜任感、归属感——融合起来，并升华到更高的层次——意义感，以实现组织变革的终极目标。 --- 第五章：存在的价值：意义感引领的组织飞跃 在探讨内在驱动力的过程中，我们已经深入了自主性、胜任感和归属感。然而，真正能够将这些元素融会贯通，并引发组织最深刻、最持久变革的，是意义感（Purpose）。当个体和组织都能清晰地认识到自身存在的价值，并将其与更宏大的目标联系起来时，变革就从一种任务，升华为一种使命，一种发自肺腑的追求。 5.1 意义感的维度：超越个人利益的价值追求 意义感并非仅仅是“做一件有意义的事”，它包含更深层次的含义： 个人使命感： 指个体认为自己的工作和生活具有内在的价值和目的。这种价值可能来自于帮助他人、解决社会问题、创造美、或者实现某种理想。 组织使命感： 指组织存在的根本理由，它超越了追求利润，而在于为社会、为客户、为员工创造独特的价值。它回答了“我们为什么而存在？”以及“我们要实现什么？” 目标与价值的对齐： 当个体的个人使命与组织的使命高度一致时，他们会产生最强大的意义感。这意味着员工不仅仅是在为薪水工作，而是在为自己所坚信的理念而奋斗。 积极影响力的感知： 意义感还体现在个体或组织对其行为所产生的积极影响的感知。这种影响可以是微小的，例如帮助了一位客户，也可以是宏大的，例如改变了一个行业。 5.2 意义感如何成为组织变革的灯塔与引擎？ 意义感是内在驱动力体系的顶层设计，它能够： 提供终极驱动力： 当个体和组织清楚认识到自身存在的意义时，即使面对巨大的困难和挑战，他们也能找到坚持下去的理由。意义感是一种超越物质利益的强大动力。 激发深度承诺： 相比于仅仅为了完成任务，为实现有意义的目标而工作，更能激发员工的深度承诺和牺牲精神。 引领战略方向： 具有明确意义感的组织，其战略决策会更加清晰和坚定，能够抵御短期诱惑，专注于长期价值的创造。 赋能强大的领导力： 能够清晰阐释组织意义的领导者，更能赢得员工的信任和追随，他们的领导力将不再是基于权力的命令，而是基于共同的理想。 构建强大的品牌与社会责任感： 具有深远意义感的组织，其品牌形象会更加鲜明和有吸引力，更容易获得社会各界的认同和支持。 5.3 寻找与传递组织意义：从愿景到行动 如何帮助组织找到并传递其存在的意义，使其成为变革的强大引擎？ 清晰阐释与构建组织愿景： 超越商业目标： 组织的愿景不应仅仅是“成为市场领导者”或“实现XX盈利”，而应包含对社会、客户或员工的独特价值承诺。 “为什么”比“是什么”更重要： 领导者需要深刻理解组织为何存在，并将其转化为能够激发共鸣的愿景陈述。 集体共创： 鼓励员工参与愿景的讨论和打磨，让他们在其中找到自己的位置和贡献。 将意义融入日常工作： 连接工作与宏大目标： 帮助员工理解自己的日常工作如何服务于组织的宏大意义。例如，一位工程师的编程工作，可能是在为用户提供更便捷的生活，或是在推动某个领域的科技进步。 讲述“意义的故事”： 通过案例分享、内部沟通等方式，生动地讲述组织如何创造价值，以及这些价值如何影响他人。 创造“意义的瞬间”： 鼓励员工在工作中去发现和创造那些能体现组织意义的瞬间，例如，一次感人的客户服务，一个突破性的技术应用。 以身作则，践行使命： 领导者的言行一致： 领导者自身的行为必须与组织的意义相符，成为意义的忠实守护者和践行者。 决策导向： 在重大决策时，始终以组织的意义为衡量标准，确保行为与理念一致。 鼓励员工的意义探索： 支持员工在工作中寻找个人意义，并将其与组织目标相结合。 衡量与传播影响力： 关注社会效益： 除了经济效益，也要关注组织行为对社会、环境等方面的积极影响。 公开透明地传播成果： 将组织在创造意义方面的努力和成果，与内外部利益相关者进行分享。 5.4 意义感驱动的组织飞跃：从“生存”到“卓越”的升华 当意义感成为组织的核心驱动力时，它能够带领组织实现跨越式的飞跃： 卓越的文化凝聚力： 共同的意义追求，能够将一群人凝聚成一个强大的、有共同信念的集体，形成无可比拟的文化力量。 持续的创新与颠覆： 拥有明确使命感的组织，往往敢于挑战现状，追求更深远的价值，这自然会驱动持续的创新和颠覆。 强大的社会影响力： 真正具有意义的组织，能够赢得社会的尊重和信任，成为行业的典范，甚至引领社会进步。 非凡的生命力： 这种源自内心深处、超越物质利益的驱动力，能够让组织在任何艰难时期都保持坚韧的生命力，并实现可持续的繁荣。 结语 本书《内在驱动力：点燃组织变革的引擎》的核心在于，真正持久而深刻的组织变革，并非源于外部的强制性规则，而是根植于组织内部被唤醒的能量。自主性赋予自由，胜任感提供能力，归属感构建信任，而意义感则升华这一切，使其成为一种强大的、具有方向性的使命。 当这四种内在驱动力相互协同，形成一个良性循环时，组织将不再是被动地应对变化，而是主动地引领变革。员工将从“要我去做”转变为“我要去做”，从“完成任务”转变为“创造价值”。这不仅仅是组织管理模式的迭代，更是对人类潜能的深度挖掘，是对组织作为一种社会存在价值的重新定义。 我们相信，通过理解和践行本书所阐述的理念，您将能够为您所在的组织点燃真正的内在驱动力，开启一段充满活力、创新和卓越的变革之旅。记住，真正的领导力，是激发他人内心最深层的潜能，是引导他们去追求比个人利益更宏大的目标。而这，正是内在驱动力的伟大之处。
![价格谈判：如何在价格异议中成功胜出 [Crush the Price Objections] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.tinynews.org/11310225/rBEhV1IkJ1EIAAAAAAgcYEUFmHwAACuigLrR18ACBx4786.jpg)
![管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2） [Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.tinynews.org/11254610/rBEhVlG5nUgIAAAAAAaH54fACx8AAANBgPNCi8ABof_806.jpg)
