重创新：转型不必推倒重来！ pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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王冠雄，刘恒涛著

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111515135

版次：1

商品编码：11770783

品牌：机工出版

包装：平装

开本：32开

出版时间：2015-09-01

用纸：胶版纸

页数：224

具体描述

编辑推荐

　　3大依据、4大创新和5大实战工具
　　破译“互联网+“转型的大秘密
　　迄今具有系统性、实操性和创新性的“互联网+”转型方法论
　　联想控股董事长柳传志、海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏、蓝狮子创始人吴晓波、罗辑思维创始人罗振宇等鼎力推荐！

内容简介

　　柳传志、张瑞敏、吴晓波、程维、王兴、罗振宇一致推荐的转型方法论
　　“互联网+“时代，不转型等死，瞎转型找死。什么样的战略才是正确的？什么样的方法才是实用和接地气的？大量成功和失败的案例都告诉我们一个事实：“互联网+”转型不需要颠覆，更不需要革命，而是要融合，要重度创新。这是“重创新”理论的精神内核。“重创新”认为：重是内力，轻是外功，转型不能扬短避长，更不必推倒重来！实践“重创新”，实现“U型”转弯。
　　“重创新”是一套极具创新性的“互联网+”转型方法论，植根于深厚的互联网土壤，形成于华为、海尔等传统巨头“互联网+”转型的成功经验，以及乐视、滴滴、美团等互联网新贵“+互联网”的创新思维和方法。这套方法论系统、实用、接地气，它首先从观念层面指出了传统企业转型极易被忽视的3个立足点（依据），然后从执行层面总结了具体转型过程中必须做的4个维度的创新，最后从结果层面给出了检验企业转型成果的5个可量化的科学工具。
　　3大依据
　　依据行业属性去转型
　　依据商业链条的逻辑去转型
　　依据企业的DNA去转型
　　4大创新
　　战略创新：重度垂直，做闭环以控局
　　组织创新：重度竞争，以失控为生态
　　营销创新：重度参与，携势能以突破
　　产品创新：重度连接，以爆款做入口
　　5大工具
　　传统企业转型指数计算公式
　　入口级产品评测工具和行动工具
　　重度创新战略评测工具和行动工具
　　生态型组织评测工具和行动工具
　　势能营销评测工具和行动工具

作者简介

　　王冠雄，“重创新”理论创始人，实战派互联网专家，著名互联网意见领袖，上海“互联网+专业委员会”特聘专家。乐视顾问，曾在阿里巴巴、奇虎360、万达电商、搜狗、蓝港等公司担任要职，横跨互联网主要领域的第1人。对万达、华为、海尔等大型传统企业的互联网转型有深入研究，首创的“重创新”互联网转型方法论正迅速在传统企业中普及，并被高度认可。根据该方法论研发的“互联网+转型”课程在北大和上海交大等总裁班以及中国移动和欧莱雅等著名企业深受欢迎，被誉为“最接地气的互联网课程”。资深营销专家，曾操盘和参与了“3Q大战”“土曼朋友圈营销纪录”“搜狗三级火箭模式”等多起有社会影响力的营销大事件；央视《对话》等节目特邀嘉宾，长期为FT、《纽约时报》、福布斯中文网等世界媒体撰稿，影响数千万人。资深IPO专家，曾4次主持和参与科技公司海外上市的公共关系。

　　刘恒涛，“重创新实验室”联合创始人，致力于传统企业的互联网转型研究，对“互联网+”有深刻的见解，多次受邀在各种“互联网+”论坛担任演讲嘉宾和嘉宾主持。曾深入海尔集团对它的互联网转型进行了系统的分析和研究，被业内称为“海尔研究专家”。

精彩书评

　　★科技创新和业务模式创新对所有行业都有巨大影响，特别是“互联网+”的力量，可以说是被大大低估了。我们需要把脑袋里原有的东西放空，不墨守成规，积极拥抱、学习新事物。《重创新》研究了许多企业的转型实操经验，可供参考。
　　——柳传志　联想控股董事长

　　★海尔2015年的发展主题是：人人创客，引爆引领。人人创客，是企业的组织变革；引爆，是引爆用户流量；引领，是变革行业。这本书提到转型需要打造生态组织、做入口级产品，与海尔的发展主题是一个道理，值得一读。
　　——张瑞敏　海尔集团董事局主席、首席执行官

　　★向互联网转型之战，中国传统企业必须打、马上打。但转型犹如拐大弯，稍有不慎就会车毁人亡。冠雄从多家著名企业的转型实战中总结和思考，提出转型不必推倒重来，也不能止于小处改进，非常有意思，对大家的转型之战有参考意义。
　　——吴晓波蓝狮子创始人

　　★一切行业都在面临互联网化。无论从事什么行业，你一旦认为自己的行业跟互联网没有什么关系，再过一两年这个行业可能跟你就没关系了。《重创新》这本书提供了不少企业向移动互联网成功转型的案例，值得一读。
　　——王兴　美团网创始人兼CEO

前言
第一篇　重创新，互联网+转型第一课
第1章　互联网+改变中国 002
1.1　互联网是工具和方法论 003
1.2　互联网思维与TABLE 006
1.3　重启理想主义，用技术冲击社会顽疾 008
第2章　互联网你学不会 011
2.1　物理成本vs比特成本——传统企业的几个“学不会” 012
2.2　表面化转型的陷阱 015
2.3　从二手车估值变革看互联网思维改变链条 017
2.4　乐视用连接颠覆传统电视 019
第3章　“重创新”——互联网+的落地工具 023
3.1　重创新的“魔力三角” 024
3.2　美团的重创新 027
3.3　新希望六和的重创新 030
3.4　传统企业转型指数计算公式 032
第二篇　重度连接，打造入口级产品
第4章　何谓入口级产品 036
4.1　搜索入口 037
4.2　移动入口 041
4.3　电视屏入口 045
4.4　有了入口，没有什么不能干 047
4.5　入口级产品革新传统行业 050
第5章　做入口，先要找到真用户 054
5.1　真用户，就是那些会用你产品的人 056
5.2　被微软抛弃的XP用户就是真用户 058
5.3　留住真用户，最根本还是要体验好 061
第6章　做入口，要解决真需求 066
6.1　需求就来自你我身边 067
6.2　解决真需求，要聚焦和注重用户体验 069
6.3　漠视用户需求，必死无疑 071
6.4　随手记：解决真需求的入口级产品 073
6.5　入口级产品的评测指数和行动工具 077
第三篇　重度垂直战略
第7章　重度垂直才能构建壁垒 082
7.1　单品突破——产品重度垂直 083
7.2　领域细分——行业重度垂直 085
7.3　华为荣耀：穿互联网的鞋，走自己的路 091
第8章　闭环决定胜败 095
8.1　交易闭环的魅力 096
8.2　线下、线上均可形成闭环 099
8.3　闭环的核心就是交易 102
第9章　从重度垂直到产品生态 105
9.1　乐视：以内容为核心的生态打造 105
9.2　穷游：以产品为核心的生态打造 107
9.3　长虹：中国电视进入生态时代 109
9.4　58同城与赶集网：O2O时代的生态 111
9.5　线下商业生态可以这样打造 116
9.6　重度垂直战略测评工具和行动工具 119
第四篇　生态组织
第10章　生态喜欢竞争 124
10.1　互联网企业的“并行开发”制 125
10.2　马化腾为什么左右互搏 126
10.3　车小微：海尔配送生态组织大变革 129
第11章　组织需要失控 134
11.1　让野马出来干 135
11.2　给员工空间，去哪儿网启动内部创业 138
11.3　阿里巴巴的管理为什么能进入第三代 141
11.4　陆金所：平安生态组织种豆得瓜 144
11.5　雷神：海尔生态打造的游戏本品牌 147
11.6　生态组织评测表和行动工具 151
第五篇　势能营销
第12章　互联网+营销，就是势能营销 156
12.1　势能需要断言、重复和传染 157
12.2　争议话题也是势能 161
12.3　“三情”是人性，可引爆势能 162
12.4　造节！势能营销的利器 166
12.5　雕爷牛腩的“互联网＋营销” 170
第13章　势能需要“参与感” 174
13.1　话题，让每个人卷入 175
13.2　补贴，就是让消费者参与传播 178
13.3　一个红包背后，是一个系统的营销 180
13.4　强场景营销也需借势而为 183
第14章　营销去边界化 186
14.1　预售模与手机合伙人模式 187
14.2　众筹——精英社群的合伙游戏 189
14.3　一个人玩儿不过一群人 193
14.4　势能营销的测评工具和行动工具 196
附录A　学员感言 199
附录B　加入重创新特训营 202

前言/序言

　　“重”是移动互联网最大的秘密，也是传统企业转型最靠谱的出路！
　　“某企业从传统制造业转型，为建互联网平台已经烧了2亿多，那都是从牙缝中省下来的血汗钱，但几年过去仍不见起色。员工工资下滑，士气日渐低落，成本节约到抠门的程度，老总自己开辆普通车接送客户。互联网上绝大多数人不赚钱，替人抬轿子。跟传统行业一样，互联网也要找对人，找对产品，找对方法！”
　　这不是段子，而是知名经济学者叶檀披露的一个真实案例。不幸的是，这种“宝马变捷达，转型转到坑里去”的故事，竟然几乎每天都在中国发生。2015年两会上，李克强总理首次正式提出，把“互联网+”作为中国传统企业互联网转型升级的战略。现在，已经不是要不要“互联网+”的问题，而是如何“互联网+”的问题。
　　传统企业转型的4个大坑
　　不转型等死，瞎转型找死！根据笔者十几年在5家上市互联网公司（阿里巴巴/电商、万达/O2O、360/客户端、搜狗/搜索、金蝶/软件）的实战经验，以及长期培训和诊断传统企业的调研，发现传统企业转型互联网，有4个大坑。
　　大坑之一：没有入口级产品，免费补贴你学不会。
　　互联网产品主要是由代码编写的，主要成本除了研发人员的工资外，就是购买电脑、服务器和带宽等产生的成本。而研发完成之后因有海量级用户，人均成本无限趋近于0。而传统企业的商品是实物，需要原材料、模具和生产线等成本，怎么免费？再说互联网，产品交付只是开始，是入口！后面连接的是收费的增值服务，所以它敢于补贴甚至免费。而传统企业交付产品时往往是销售的结束，没有连接，也根本没有入口。
　　大坑之二：没有生态型组织，自我进化你学不会。
　　互联网企业鼓励内部狼性，往往能完成组织内部的自我进化，也就是“变异”。举个例子，张小龙放着手机QQ不继续优化，自己偏偏去搞微信，放在传统企业看，简直是浪费资源，会被认为搞事、要夺旗斩将！但马化腾不但没有反对，反而一路扶持微信做大，甚至为此在内部削山头，放话“不要拒绝变化，抵抗是没有用的”。再看现在的马云，阿里巴巴内部提倡项目搞“赛马制”，这早就不是新闻了。所以，传统企业需要容忍一定的资源浪费，容忍异类，提倡赛马制，就像大自然一样，要建立一个生态型的组织。
　　大坑之三：没有势能营销，社交推广你学不会。
　　互联网公司往往非常善于利用社交网络，将产品高性价比地快速推向市场，这让传统企业羡慕不已。但传统企业学起来却总感觉不伦不类，因为他们不懂如何制造势能！势能是物体之间相互作用的能量总和，比方说，小米手机的营销势能，由小米公司、雇佣的广告和公关公司、米粉、米黑和围观者共同构成，其势能远远高于其他品牌。传统企业往往就是自己花钱做，当然没有势能，也就不会势如破竹、势不可挡！传统企业需要真正懂得势能营销。
　　大坑之四：没有重度垂直战略，闭环控局你学不会
　　互联网公司往往深耕一个垂直领域，站得非常稳，以此开始逐渐构建自己的商业服务体系，然后才开始扩张。比如美团深耕团购、滴滴深耕打车，包括百度、阿里、腾讯也都是深耕了十几年才开始逐渐扩大投资的。传统企业一说转型，恨不得马上多元化，有的还非常激进地用休克式疗法，视线下门店、地推人员为负资产要砍掉！殊不知互联网公司正大规模从线上走向线下，从鼠标走向水泥。传统企业应该对自己的行业优势有信心，线上变轻，通过平台型公司接入，快速线上线下融合形成闭环；同时保持和巩固强大的线下运营壁垒，从而保持对垂直产业链的关键点控局，战略重度垂直。
　　怎么破？答案是：重创新。
　　什么是重创新？
　　重创新是让“互联网+”落地的实战工具，传统企业的求生法门。
　　互联网发展到今天，开始呈现出一个至关重要的特征：重。首先是互联网企业与实体经济重度融合。纵观这些年发展势头迅猛的互联网企业，你就会发现，互联网产业已经不能再被简单地理解为信息模式，而必须走到线下与实体经济重度融合，切入交易环节。
　　就在人人高喊做轻公司、轻资产的时候，真相却是，这几年大火特火的互联网大黑马却都很重！据悉，美团今年（2015年）的员工规模会超过百度，达到2万人，而其中一大半的人在进行地面推广。京东商城的地面物流越来越重，也正因如此，京东撼动了以往被认为不可能被撼动的电商帝国——阿里巴巴。而河狸家等几家主打上门服务的互联网企业，它们的线下就更吃重了。
　　重创新是传统企业转型最靠谱的出路，“重”包含4个方面的含义：
　　第一，产品上的重度连接。
　　产品层面，这个时代的产品必须是爆品，因为一款爆品就可以横扫千军。但是爆品只是表象，它的本质其实是企业和用户重度连接的入口。“入口”是互联网时代的一个新名词，互联网企业正是以爆品为入口，构建企业完整的开发体系。
　　于腾讯，QQ是入口级产品；于百度，网页搜索是入口级产品；于阿里巴巴，淘宝是入口级产品；于360，安全卫士是入口级产品；于小米，手机是入口级产品；于美团，团购是入口级产品。
　　第二，营销上的重度参与。
　　营销层面，我们常说“势能营销”，就是让用户重度参与的营销。互联网其实是一个让用户发声，互相渲染的技术工具。那些善于使用这个工具的人，能让用户快速参与到营销中来，例如小米、雕爷。
　　信息海量和传统媒体渠道的崩溃，让营销越来越强调势能。参与感，其实是势能的一部分。势能，首先是一种位置能量，高举高打。势能，其次是一种作用能量，譬如小米手机的势能等于小米公司、广告公司、公关公司、米粉、米黑和围观者的总和。
　　第三，战略上的重度垂直。
　　我们常常可以看到BAT争先恐后地入股或并购高德地图、大众点评网这类企业的新闻。这些企业虽然在量级上无法与BAT相提并论，但是他们能在自己的领域内达到绝对深入，不仅线上线下兼备，而且拥有坚固的运营壁垒，即便强大如BAT也无法撼动他们的地位，所以只能选择或者说不得不入股做二股东，以保证在该行业内的影响力。
　　反之，如果在战略上无法做到重度垂直，那么在这个垄断的时代，面对互联网巨头们几亿级别的用户量，你是毫无竞争力的。
　　第四，组织（文化）上的重度竞争。
　　重度竞争，意味着企业内部必须允许一定程度的资源浪费，才能保证其进化的可能性。在2015年4月深圳转型大课上，淘宝营销中心总经理刘博曾说过，淘宝内部创新的存活率不超过10%，这个数据背后是大量的“资源浪费”，这往往是传统企业老板无法接受的。然而，想要实现基因突变，就必须依赖生态的重度竞争，来保证生命体得以延续。因此，百度呼唤狼性，阿里内部搞“赛马制”，腾讯QQ也没想到自己会被同一公司的微信干掉。所以，重度竞争的生态组织，是当下企业呈现出的又一个重要特征。
　　上述这4个方面可分为道和术两个层面，战略和组织属于道，产品和营销属于术，它们共同构成了重创新的“魔力三角”。
　　重创新致力于解决4个问题
　　“重创新”能很好地回答传统企业“互联网+”转型的4个致命问题：
　　问题一：传统企业生意如何与移动互联网结合，并重塑竞争力？
　　问题二：如何利用社交网络，把产品低成本地快速推向市场？
　　问题三：如何打造一个爆款产品，成为整个生意链的强入口？
　　问题四：如何打造企业的互联网DNA，保持组织的创新活力？
　　转型必须立足于3个“根据”
　　人要有立足之地，企业转型同样如此。
　　第一，要立足于行业属性去转型。首先要确认自己到底是企业级（B）还是消费者（C）。如果你做的是化工、钢铁、安防这些企业级客户的生意，你就不要去瞎学互联网，因为互联网现在大部分做的都是C级的生意，与B级还是有很多不一样的地方的。
　　第二，要根据商业链条的逻辑去转型。包括线下链条的比重、被互联网取代的可能性、客单价、决策模式、决策周期等。比如说房地产业，其线下链条太长了而且很难网络操作，决策模式太重了，客单价太高了，这就很难被互联网取代，相反零售、餐饮、电影这些就会。
　　第三个，要根据企业的DNA去转型。百人百性，企业如人，各有各的DNA。有的企业执行力强，有的企业研发力强，有的企业渠道好，每个企业都要根据自己不同的DNA去选择不同的转型模式。那些执行力超强的企业，一声令下排山倒海，其实更应谨慎试错。
　　人不能拔着自己的头发离开地球，也不能用传统行业的短处去PK互联网的长处。这样无视原子世界（实体经济）和比特世界（网络经济）的区别，无异于自寻死路。用“互联网＋”武装头脑，用自己的腿走路——这就是重创新。
　　转型不要推倒重来，也不止于小不改进
　　自从开始讲“重创新”以来，经常有人问我重创新与微创新、颠覆式创新的关系。还有人讽刺说：李善友老师、金错刀老师、王冠雄老师是创新三杰和三大忽悠。
　　首先，善友、错刀都做得非常好，观点也很有价值，与之并列我很荣幸。其次，重创新与微创新、颠覆式创新，只是“创新”这一永恒而伟大命题下的不同分支，互相兼容，并不冲突。微创新强调微小的创新改变世界，小步快跑。颠覆式创新强调新技术和新模式对传统商业的破坏性，完全推倒。
　　重创新，就是指在微创新的基础之上，由量变、突变开始，最终导致质变，分阶段推进。通过可验证的创新，实现企业的自我进化，从原有的模式逐渐蜕变为一种全新的模式和全新的价值链！
　　估计有许多人会大喝一声：那重创新不是中庸骑墙派吗？其实，许多人根本不懂得老祖宗的宝贝，中乃正道，庸乃常识。重创新就是正道，就是常识。我讲的传统企业转型，就是要把各种各样的包装外衣脱掉，回归本质：探索互联网作为一种技术、一种方法论、一种价值观是怎样去重塑整个中国商业形态的。
　　转型是一个系统工程
　　一部分传统企业老板对互联网的理解比较片面。我举个例子，经常有人说雷军做小米不就是花钱找水军炒作起来的吗？他们看到的只是冰山一角。其实，小米的每一步都走在前面，他们对用户，做的是粉丝经济；他们做营销，走的是社会化传播；他们做供应链，用的是期货模式；他们做渠道，玩的是电商。事实上，小米的成功是一个系统的成功。
　　很多传统行业的管理者，囿于过去的成功经验和自己当前的困境，往往只看到一个方面。大家常常只看到了大象的一只脚、一个鼻子就想说大象是怎样的。我想要告诉大家的是互联网+、转型的全貌。
　　我从不把互联网描绘成一个很吓人的东西，而是实打实地从操作层面讲具体该怎么做。比如说，怎么做流量，怎么做转化，怎么做复购，再到接入支付、社交分享等，讲的是每一个环节具体怎么做。
　　没有永远的企业，只有时代的企业
　　没有永远的企业，只有时代的企业。转型，就是传统企业的生死拐弯。
　　“拐大弯”是柳传志先生创造的一个词语，这些年他总是频频提起这个词。在我看来，互联网+转型就是一个高速运转的弯道，转型的路径无非两种——U形转弯或L形转弯。当企业开始呈现下滑的颓势，其若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了