具體描述
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戰略執行不到位是許多企業的共同睏擾。企業的壯大和員工的個人發展都離不開高度的執行能力。《說到做到——團隊執行到位的五大關鍵》以具體有效的實際方法幫助員工提升執行力，使得企業戰略目標能夠有效實施，從而獲得快速發展的機會，同時員工個人的能力也會得到顯著提升。《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》主要圍繞以下五個方麵：
職業理念：擁有一流的職業理念，成為企業看重的人纔。
目標計劃：以科學的方式進行工作，使得預定目標能夠高效實現。
溝通協作：掌握有效溝通的原理和技能，建立良好的上下級關係，打造緊密協作的工作團隊。
時間效率：有效利用時間是職場的核心理念之一。
創造性思維：創新是通嚮成功的天梯，隻有創新者纔真正擁有未來。
內容簡介
好的戰略隻有落實到每個細節的執行上，纔能真正地發揮作用。執行不到位，一切都是空想！對於企業來說，能否將既定戰略執行到位是決定其成敗的關鍵因素之一。《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》結閤成功企業的經典案例，從職業理念、目標計劃、溝通協作、時間效率、創造性思維這五個方麵入手，幫助員工提升執行到位的能力，為企業培訓員工執行能力提供瞭實用、高效的解決方案。既能使企業戰略真正地發揮作用，同時又能幫助員工實現個人能力的快速提升，擁有更大的發展空間。
作者簡介
張锡民，著名管理專傢，中國實戰派“谘詢式培訓、執行式谘詢”的創立者，曆任多傢知名企業高管，現任北京綠洲源管理顧問有限公司首席顧問，兼任清華、北大等數十所高校和培訓機構的客座教授或特聘講師，具有深厚的專業理論修養與豐富的管理谘詢實踐經驗，廣受業界好評。已齣版專著：《中層執行力訓練》等；已齣版光盤：《領導力提升與溝通技巧》《金牌銷售技巧》《企業如何有效激勵員工》等。
目錄
第一章 職業理念——有效執行之基石企業喜歡什麼樣的人纔
人纔的真義
人纔評價標準
人纔坐標係：人纔，人財，人材，人裁
一流職業理念的特點
敬業
擁有良好的心態和信念
做事先做人
製定工作目標導嚮，認真負責
注重潛能開發
專注
提前行動，主動承擔責任
終生學習
對自己的職業忠誠
自律
善於控製情緒，不斷提高情商
第二章 目標計劃——有效執行之前提
以科學的方式進行工作
企業和員工的目標管理
PDCA法
科學工作方法之六大步驟
員工的自我目標計劃管理
目標設立的要求
設定目標的原則
確定目標的行動計劃
實踐目標，解決問題
目標執行的反饋方法
第三章 溝通協作——有效執行之保障
掌握有效溝通的原理和技能
溝通的實質
遵從有效溝通的六個特性
有效溝通的障礙
提高溝通的影響力
增強溝通中的說服力
溝通中交談的技巧
對有效溝通的深入認識
怎樣與上級溝通
與上司溝通的總原則
與上司溝通的一般技巧
嚮領導請示與匯報的程序
嚮領導請示與匯報的基本態度
與各種性格的領導溝通的技巧
說服領導的技巧
怎樣與平級溝通
平級之間溝通相對較難的原因
平級之間溝通的三種形式
平級之間如何積極地溝通
對同級溝通的建議
團隊協作
團隊良好協作的優勢
團隊協作失敗的原因
應當剋服的痼疾與習慣
員工協作執行的境界
第四章 時間效率——有效執行之關鍵
時間管理的必要性
時間利用問題
時間的獨特性
時間管理概念
有礙時間管理的四種觀念
正確的時間觀念
時間管理的核心
習慣管理
價值管理
時間管理的原則
效率與效果
二八法則
工作價值矩陣
有效時間管理的四個步驟
行事月曆
待辦單
時間管理的方法和技巧
將注意力集中於M2類事務上
減少無謂的時間浪費
根據工作性質安排時間
使用個人管理手冊
學會拒絕，說“不”
斷然擊退盜取時間者
剋服拖延
剋服“文件滿桌病”
善於運用空檔時間
充分運用現代管理工具
撥快你的時鍾
瞭解自己的注意力周期
避免參加無效率、無結果的會議
時間管理的誤區
因欠缺計劃而導緻時間浪費
因不好意思拒絕他人而導緻時間浪費
因拖延而導緻時間浪費
因不速之客的乾擾而導緻時間浪費
因電話乾擾而導緻時間浪費
因會議過多過長而導緻時間浪費
因文件滿桌而導緻時間浪費
由交通而導緻的時間浪費
因午餐所導緻的時間浪費
因“事必躬親”而導緻時間浪費
第五章 創造性思維——有效執行之利器
什麼是創造性思維
具有創造性思維人士的特徵
提高員工創造性思維的能力
係統思維
逆嚮思維
九大簡易創新性思維路徑
團隊創造性思維的開發方法——頭腦風暴法
什麼是頭腦風暴法
運用頭腦風暴法的原則
頭腦風暴法的優點
創造性思維是對傳統思維的突破
創新是通嚮成功的天梯
精彩書摘
據統計，在世界500強企業的高層管理者中，從西點軍校畢業的董事長有1000多名，副董事長有200多名，總經理及董事以上的高層管理者有5000多名，這是任何一個商學院都無法企及的。西點軍校之所以能培養齣這麼多世界級的企業傢，正是因為其對學生的嚴格要求，包括對學生準時、守紀、嚴格、正直、剛毅等基本素質的要求，而這些也正是企業優秀員工必備的素質。這種嚴格的要求可以從西點軍校的格言中更深刻地反映齣來。把信送給加西亞
這是一個簡單平凡的故事。美西戰爭爆發後，美國需要立即與西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯係，以獲得他的支持。加西亞在古巴叢林的山裏——沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他，而美國總統必須盡快地獲得他的支持。
有人對總統說：“有一個名叫羅文的人有辦法找到加西亞，也隻有他纔找得到。”
他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿瞭信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口。三個星期之後，他徒步走過危機四伏的國傢，把那封信交給瞭加西亞。
講到這裏，要強調的重點是，美國總統把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之後，並沒有問：“他在什麼地方？”
是的，羅文沒有提問，其實他也不知道加西亞在什麼地方。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過瞭一項神聖的任務，也許他會因為這項任務付齣生命。但他什麼也沒有說，他所想到的隻是如何把信送給加西亞。
當企業員工對工作的難易程度、待遇的高低、工作環境的好壞等斤斤計較、怨聲載道的時候，他們有沒有經常自我反省：與社會提供給我的迴報相比，我是否付齣瞭足夠的努力？我足夠敬業嗎？如果讓我把信帶給加西亞，我能嗎？
像羅文這樣的人，我們的確應該為他塑造一座不朽的精神雕像，永遠存放在心中。想要取得成功的員工所需要的不僅僅是書本上的知識和他人的種種教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而這種精神就源於一個人對工作的忠誠的信念。
GE成功的故事
在美國《財富》雜誌的評選中，GE（通用電氣公司）連續四年高居“全球最受贊賞的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微軟公司的得票率高齣50%，其市值連續多年以20%以上的增長率居於榜首，並成為令公眾最有信心的企業，GE的首席執行官韋爾奇由此被譽為20世紀最成功的首席執行官。
GE之所以取得如此輝煌的成功，關鍵在於其無邊界的流程製度體係及員工的高效執行。GE用人有如下“四個E”的原則，其中最重要的是高效執行。
企業喜歡什麼樣的人纔
現代企業的競爭首先是人纔的競爭，人纔是企業最寶貴的智力資本。國際上的知名企業在人力資源的使用上各具特色，但又有相似之處。
諾基亞的企業文化的核心是“以人為本”。體現在人纔的判斷價值上，公司是通過兩個方麵去實踐“以人為本”的：一是硬件係統，包括專業水平、業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察；二是軟件係統，包括溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。
摩托羅拉用5個E作為衡量人纔的標準：第一個E——Envision（遠見卓識）：對科學技術和公司的前景有所瞭解，對未來有憧憬；第二個E——Energy（活力）：要有創造力，並且能靈活地適應各種變化，具有凝聚力，帶領團隊共同進步；第三個E——Execution（執行力）：不能光說不做，要行動迅速，且有步驟、有條理、有係統；第四個E——Edge（果斷）：有判斷力，是非分明，敢於並且能夠做齣正確的決定；第五個E——Ethics（道德）：品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有閤作精神。
殼牌公司招聘人纔主要是著眼於未來的需要，所以十分看重人的發展潛質。公司把發展潛質定義為“CAR”，即：分析力（Capacity）：能夠迅速分析數據，在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題，分析外部環境的約束，分析潛在影響和聯係，在復雜的環境中和局勢不明的情況下能提齣創造性的解決方案；成就力（Achievement）：給自己和他人有挑戰性的目標，並能做齣成果，百摺不撓，能夠權衡輕重緩急和不斷變化的要求，有勇氣處理不熟悉的問題；關係力（Relation）：尊重不同背景的人提齣的意見並主動尋求這種意見，錶現誠實和正直，有能力感染和激勵他人，能坦率、直接和清晰地溝通，能和他人建立富有成效的工作關係。
寶潔公司把對人纔素質的要求歸結為八個方麵：領導能力、誠實正直、發展能力、承擔風險、積極創新、解決問題、團結閤作、專業技能。需要指齣的是這八個方麵是並列的，沒有先後順序，“誠實正直”和“專業技能”一樣重要。
以上各大公司選纔的相似之處可以歸結為以下幾點——做事有勇氣、誠實可靠、講原則、敬業、閤作。
人纔的真義
人纔評價標準
如何選人是令不少企業頭疼的一項工作，企業要選人首先要明確人纔的真義，對自己準確定位，瞭解自己需要什麼樣的人纔，人纔的標準是什麼。
在成功學方麵有所研究的陳安之先生就選人方麵有如下觀念，值得參考：
●領導的能力是選對人，而不是訓練人；
●選擇人纔需要列齣所有理想人纔的具體標準；
●人纔的態度、能力、忠誠度三者缺一不可；
●企業要成功，不要錄取以賺錢為第一動機的人，而要錄取一定會贏並有方法成為第一的人。
企業規模不同，用人標準會有一定的差異。但從根本上看，企業對人纔的評價主要是從兩個方麵做齣的：一是看其是否有勝任崗位的能力，二是看其是否有積極上進、嚴格要求自己的職業態度。
人纔坐標係：人纔，人財，人材，人裁
根據以上兩個標準，可以畫齣下麵的分析圖。在圖1-1中，橫軸和縱軸分彆代錶態度和能力。按照能力的強弱、態度的積極與消極，可以得齣四種類型的“人纔”。
一流職業理念的特點
敬業
敬業是職場從業者基本的價值觀和信條。所謂敬業，就是用一種嚴肅的態度對待自己的工作，勤勤懇懇、兢兢業業、忠於職守、盡職盡責地從事工作。鬆下幸之助創業時目睹信徒在寺廟裏虔誠而愉快地參加義務勞動時，感慨地說：“如果員工帶著宗教般的虔誠參加工作，企業肯定會無往而不勝！”
敬業，是職業人的重要品格。美國有這樣一位銷售汽油的推銷員，每走到一個地方，都要把他所銷售汽油的品牌、價格寫到留言簿、颱曆及其他很多能夠記錄的地方，同行們為此給他起瞭一個外號叫“每桶44美分”。這位推銷員執著的行為感動瞭客戶，也感動瞭總裁，經過幾年時間的考察，他成為這傢石油公司的總裁的接班人。在中國，敬業精神古已有之，中國古代思想傢也非常提倡敬業精神，孔子稱之為“執事敬”，意思是說對待事業要持尊敬、敬重的態度。古代思想傢硃熹將“敬業”詮釋為“專心緻誌，以事其業也”。敬業，就是要敬重並專心緻力於自己從事的事業，韆方百計將事情做好。中華民族曆來有“敬業樂群”、“忠於職守”的傳統。
自律
善於控製情緒，不斷提高情商
敬業首先要愛崗，一個人一旦愛上自己的職業，他就會全身心地投到工作中，煥發齣動力與熱情。即使在平凡的崗位上，也能做齣不平凡的事業。
敬業的實質是投入並快樂地工作，達到“不是要我做，而是我要做”的境界。
樂在工作是員工的大智慧，其深層原因如下：
●在一個人清醒的時間裏，工作占據瞭一半的時間，如果你認為工作是痛苦的，那麼，在你清醒的人生中有一半是痛苦的；
●工作是練習、發展及培訓自己的能力的最好方法；
●學習不隻為報酬而工作，最終的結果是能使你獲得更多的報酬，這也正是對“一分耕耘，一分收獲”的理解；
●為自己工作，工作是為瞭自身素質的提高，同時也提高瞭應對職場的能力。
樂在工作是為瞭成就事業，經常製定一些一般人難以逾越的標準，通過反復努力而最終達到，這是一種樂趣，會給你帶來一種一般人永遠無法體會到的幸福感，這時工作已經不是工作瞭，而是一個極為有趣的遊戲，由你自己去操縱。
工作不要60分。在以結果為導嚮的工作環境中，是以你在多大程度上認同責任的價值理念，並身體力行為標準的，在每件工作的過程中都要求百分之百的努力，纔能完成自身的責任目標。
工作沒有100分。在現實的工作環境中，一切都在不斷地變化，不求甚解與精益求精是兩種不同的開展工作與處理問題的態度，會導緻不同的結果。精益求精沒有止境，責任心會促使你不斷地攀登更高的目標，不斷地超越平凡，創造卓越。比如，勞動模範張秉貴，他在售貨員這一普通工作崗位上創造瞭奇跡，隨手抓一把糖塊就是標準的一斤，一小塊都不差，因而成為商業戰綫的一麵旗幟。
職業人對待工作要有熱情，要全身心地投入，要努力乾齣不凡的業績。每天上班都要有一種自豪感，將做好工作作為自己的人生追求。職業人的積極心態最終體現齣的工作態度是：我要做，而不是要我做。
希望盡自身最大的努力將工作做到最好，這是職業人敬業的重要錶現。比如美國大企業傢艾柯卡，他從福特公司一個基層技術員成長為總裁。在成長中的每一個崗位上，他都兢兢業業，成績優秀，永遠是“我要做”，而不是“要我做”。“要我做”的心態是被動消極的，難以煥發齣投入的激情，持有這種的態度人上班時無精打采，總是盯著時鍾讀秒，簡直就是在熬時間，混一天是一天，下班時卻興高采烈。長此以往，不僅消磨瞭鬥誌，而且使得自己在人纔市場上失去瞭競爭的優勢。
擁有良好的心態和信念
著名的成功學傢拿破侖？希爾指齣：“人與人之間隻有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異。很小的差異就是所具備的心態是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗。”成功人士與失敗人士的差彆在於成功人士有積極的心態，即PMA(PositiveMentalAttitude)。而失敗人士習慣於用消極的心態，即NMA（NegativeMentalAttitude）去麵對人生。運用積極心態支配自己行為的人，能夠用積極的思考、樂觀的精神和成功的經驗支配自己的人生。
……
前言/序言
在本書的開始，我首先要講一個小故事。
周先生和王先生兩人同時被分到公司工作，一年之後，周先生被公司任命為業務主管，而王先生卻還是普通職員。王先生心裏覺得不平衡，找到公司的總經理劉總，訴說自己心中的不快，要求總經理給他一個閤理的解釋。劉總聽後沉默瞭一會兒，說：“這樣吧，我讓你和周先生一起辦件事情，看看結果如何。”接著，劉總為周先生和王先生安排瞭一項任務：為公司的後勤部門采購一批土豆。王先生自告奮勇先去，不久，打來電話說：“市場上有兩種土豆，一種是一元錢一斤，一種是一元貳角一斤的，請問總經理需要選擇哪種？”過瞭一會兒又打來電話說：“是否用公司的車運土豆？如果用車運可以更加便宜。”總經理聽後說“你先迴來吧”，然後派周先生去辦理。一個小時後，周先生迴來嚮總經理匯報：“劉總，土豆主要有兩種，市場供應非常充足，根據我的瞭解，餐廳現在需要土豆大約２００斤，能夠吃大約一周。為瞭保證新鮮，我已經和土豆供應商聯係好瞭，每兩天送７０斤，按照批發價格供貨，如果現在需要，可以隨時打電話讓供應商送到。”聽完這些話，總經理迴過頭問王先生：“你對這兩個結果有什麼意見？”
從上麵的小故事中，我們可以得到這樣的啓示：員工的執行力水平的高低決定成敗！作為一名想取得成功的員工，其工作不僅需要勤奮，還需要主觀能動性，能見機行事，承擔責任，有主見，有謀劃。這就是員工的執行力水平，也正是本書重點探討的主題。
執行能力是最重要的員工能力，組織與團隊的各種決策，必須通過各級員工的有效執行纔能實現。執行是否到位，是事業發展的決定因素，因為沒有執行能力一切都是空想。《漢書》中講“臨淵羨魚，不如退而結網”，隻有美好的願望而不付諸行動，隻能無濟於事。波西？巴尼維剋說：“思想和戰略固然非常重要，但實施這些思想和戰略纔是真正的挑戰。”很多人熱衷於構建宏偉的藍圖，卻缺乏勇氣和毅力將其完整地實現，執行能力不強是其中最關鍵的問題。
本書分為五章，分彆為：職業理念——有效執行之基石、目標計劃——有效執行之前提、溝通協作——有效執行之保障、時間效率——有效執行之關鍵、創造性思維——有效執行之利器，從五個最重要的方麵對員工的執行力進行瞭探討，希望能給讀者帶來一定的啓示！
用戶評價
讀完《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》，我腦海中浮現齣的是一種“個體英雄主義”式的執行模式。這本書似乎在傳遞一種理念，即通過強化個體層麵的“說到做到”，來達成團隊的整體執行力。但作為一名在復雜組織中工作多年的成員，我更看重的是“係統工程”層麵的執行力。在我看來，一個高效的團隊執行，離不開精密的“係統設計”。這包括但不限於：明確的戰略目標，清晰的層級授權，流暢的溝通渠道，以及完善的績效評估體係。這本書可能在強調“承諾”，但我認為，真正的執行力，更多的是源於“機製”的支撐。比如，當一個任務分配下去後，如何確保資源的到位？如何追蹤進度的偏差？如何激勵超額完成？這些都需要一套有效的製度來保障。我個人更傾嚮於將執行力視為一種“組織慣性”，即團隊在既定的目標和流程下，能夠持續高效地運轉。這本書的“五大關鍵”，在我看來，更像是為這個“慣性”提供瞭一些“潤滑劑”，但真正的“發動機”，還是在於整體的係統設計。如果一個團隊的溝通渠道是堵塞的，授權是模糊的，那麼即便每個人都“說到做到”，也可能因為內部的“扯皮”和“內耗”，而導緻執行效果大打摺扣。
評分《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》這本書，給我一種“點到為止”的感覺。它提齣的“五大關鍵”，或許觸及瞭執行力的一些錶象，但我覺得，更深層次的東西，似乎沒有被深入挖掘。比如，書中可能在強調“責任感”，讓團隊成員對自己的任務負責。但在我看來，真正的執行力，是建立在清晰的“因果關係”之上的。也就是說，我們必須讓每個人都明白，他們的行為對最終結果有著怎樣的影響。這不僅僅是讓他們“負責”，更是讓他們理解“為什麼”要這麼做，以及“這麼做”的意義所在。這需要更精細化的目標管理，以及更透明化的信息共享。我傾嚮於認為，一個團隊的執行力，是其“學習能力”和“適應能力”的集中體現。當外部環境發生變化時，一個有執行力的團隊，能夠迅速地調整策略，重新分配資源，甚至改變既定的流程，以應對新的挑戰。這本書給我的印象，更多的是強調一種“標準執行”，仿佛隻要按照這“五大關鍵”去做，就能保證執行到位。但現實中的項目，充滿瞭不確定性，有時候，打破常規，甚至是“不按套路齣牌”，反而是更有效的執行方式。我更希望看到的是，如何培養團隊在不確定環境中做齣明智決策，並高效執行的能力，而不是僅僅局限於一套既定的“關鍵”。
評分《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》這本書，讓我思考執行力的“本質”。它所提齣的“五大關鍵”，似乎是在強調一種“主動承擔”的精神。然而，在我看來，真正的團隊執行力，更是一種“協同效應”。這不僅僅是每個成員都“說到做到”，更重要的是，他們能否在共同的目標下，形成一種高效的協作關係。我一直認為，執行力的核心在於“共識”和“ alignment”。也就是說，團隊成員是否對目標、策略和方法有著高度的一緻性。這本書可能在描繪一種“個人承諾”的場景，但如果缺乏這種“共識”，即便是每個人都盡力而為，也可能因為方嚮不一緻，而導緻“內耗”嚴重，執行效果大打摺扣。我更傾嚮於將執行力視為一種“反饋驅動”的過程。團隊在執行過程中，需要不斷地收集信息，評估進展，並根據實際情況進行調整。這本書的“五大關鍵”，給我一種“一次性到位”的錯覺，仿佛隻要做到這幾點，執行就會完美無缺。但現實中的項目，充滿瞭變數，執行的過程，更像是一場持續的“導航”和“修正”。我更關注如何構建一個能夠快速學習和適應的執行框架，讓團隊在不確定的環境中，也能保持高效的行動力，而不是僅僅寄希望於個體層麵的“承諾”。
評分最近偶然翻到一本講團隊執行力的書，名字叫《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》。雖然書名聽起來蠻實在的，但我讀完後，感覺書裏講的東西，似乎跟我平時理解的“執行力”有點不太一樣。比如，它反復強調的“說到做到”，我總覺得這更像是個人的一種承諾和責任感，而團隊的執行力，在我看來，應該是一個係統性的問題，牽扯到很多層麵的配閤。我更傾嚮於認為，一個高效的團隊，其執行力體現在能夠快速響應變化，即便是在信息不對稱的情況下，也能做齣相對最優的決策，並且能夠有效地將這些決策轉化為具體的行動，而且這個過程應該是持續且可以復盤的。書中對“五大關鍵”的闡述，雖然有道理，但似乎有點過於側重於某個單一維度，而忽略瞭更廣闊的背景，例如，一個團隊的文化氛圍，成員之間的信任程度，以及外部環境的變數，這些都會極大地影響執行的效果。我一直在思考，如果一個團隊的成員都很“說到做到”，是不是就一定能保證執行到位？我個人覺得，光有個人層麵的承諾是不夠的，還需要有清晰的目標分解，明確的職責分工，以及一套有效的監督和反饋機製。這本書的框架，似乎更像是給我描繪瞭一個理想化的場景，而現實中的團隊運作，往往要麵對更多復雜的現實情況。
評分讀完《說到做到：團隊執行到位的五大關鍵》，腦海裏縈繞著一種似曾相識卻又略顯模糊的感受。這本書提齣的“五大關鍵”，在我看來，更像是某種“心靈雞湯”式的指導，強調一種由內而外的自覺性。例如，它可能在說要建立一種“承諾文化”，讓每個人都將自己的工作視為一種承諾，並為此負責。但作為一名在項目一綫摸爬滾打多年的管理者，我深知，光靠“承諾”是遠遠不夠的。執行力，在我看來，更像是一種“流程驅動”的藝術。一個高效的執行過程，必然需要清晰的流程設計，包括任務的拆解、資源的分配、進度的跟蹤，以及風險的預判和應對。這本書的邏輯，似乎更偏嚮於“人人都是戰士”，都在各自為戰，互相配閤。但實際情況是，很多時候，執行的瓶頸並不在於個體有多麼強的執行意願，而在於整個鏈條上的某個環節齣現瞭問題。比如，信息傳遞不暢，資源協調不到位，或者目標定義不清。我個人更注重構建一個能夠自我優化的執行體係，讓這個體係能夠自動地糾正偏差，適應變化，而不是寄希望於每個個體都能夠超水平發揮，時刻保持最高的執行熱情。這本書的視角，我覺得有點過於扁平化，而忽略瞭執行過程中，不同層級、不同部門之間復雜的相互作用和依賴關係。
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評分很好
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