阿米巴經營的中國模式：員工自主經營管理理念與方法 李誌華 博瑞森圖書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

李誌華 著

圖書標籤:

• 阿米巴經營
• 自主經營
• 管理理念
• 中國模式
• 員工參與
• 博瑞森圖書
• 李誌華
• 企業管理
• 組織變革
• 提升效率

店鋪： 華越圖書專營店

齣版社： 企業管理齣版社

ISBN：9787516404775

商品編碼：11816209820

包裝：平裝

齣版時間：2013-09-01

基本信息

書名：阿米巴經營的中國模式：員工自主經營管理理念與方法——華夏基石董事長彭劍鋒推薦，博瑞森圖書

定價：49.80元

作者：李誌華

齣版社：企業管理齣版社

齣版日期：2013-09-01

ISBN：9787516404775

字數：

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.481kg

編輯推薦

---

針對上百傢本土企業的研究成果，適宜中國環境的可行方法。　　全麵講解員工自主經營“1532”模型。 博瑞森同類書推薦： 《集團化人力資源管理實踐》 《升級你的營銷組織》 《老闆、經理人雙贏之道》

內容提要

---

　　

中國和日本國情不同，人員價值觀不同、企業用人理念和發展階段不同，如果純粹照搬京瓷的阿米巴經營模式，中國企業會很難存活，而且可能會死的更快。
　　而本書作者通過研究上百傢中國企業的谘詢案例，對國內外成功企業的經驗進行總結，並結閤多年實踐，基於阿米巴經典理念提齣瞭適閤中國本土的模式——員工自主經營的“1532”模型。本書對該理論進行瞭全麵分析，對落地的方案進行瞭詳述，可以在現實管理中真正實踐。
　　“1”個核心，指經營人心為核心的哲學構建；“5”大係統，即經營單元劃分係統，經營會計核算係統、快速反饋信息係統、人纔建設培養係統和有效的管控係統；“3”三張報錶，即價值核算錶、價值評估錶和價值分配錶；“2”兩個提升，組織效能提升計劃與員工效能提升計劃。
　　員工自主經營管理1532模型很好地解決瞭大企業的規模、小企業活力的價值管理；人人都是價值創造者、人人都是價值貢獻者；員工從“要我乾”變成“我要乾”；不僅雇傭員工的手、更加雇傭員工的腦，實現群策群力。
　　影響企業生命力的要素是什麼？企業持續成長的動力是什麼？什麼是企業長久的競爭力？本書將告訴你答案。

目錄

---

章 企業發展中的十大管理問題及對策

　節 企業發展中的十大管理問題

　　企業規模越來越大，人均産值不升反降

　　企業交易成本增加，係統運營效率下降

　　員工被動工作，領導疲於救火

　　員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降

　　人力資源內耗嚴重，不為公司創造價值

　　企業要招的人招不到，要留的人留不住

　　好人吃虧、壞人得誌

　　員工圍著領導轉，沒有圍繞客戶轉

　　員工之間互相猜測，産生信任危機

　　部門小團隊挺和諧，企業大團隊不協同

　第二節 依靠文化與機製提高組織與員工積極性

　第三節 提高組織與員工積極性的八大途徑

　　組織層麵的積極性

　　員工層麵的積極性

第二章 優企業管理實踐

　節 單位時間附加值核算的阿米巴經營模式

　　阿米巴經營哲學

　　阿米巴經營的五大目的

　　阿米巴模式的操作條件

　第二節 實現人單閤一的海爾自主經營體

　　中國傳統文化下海爾“以人為中心”的經營哲學

　　SBU實施的製度保證

　　SBU對企業管理的啓發

　第三節 一綫授權的海底撈成長神話

　第四節 依據價值多層次分配的安利激勵模式

　　個人銷售傭金

　　市場開拓經費

　　4%領導奬金

　　2%紅寶石奬金

　第五節 人性化工作環境的引擎百度

　　百度的人纔文化

　　百度的工作環境

　第六節 “兩率”考核、“三卡”工程的民生銀行

　　兩率考核辦法

　　等級行製度

　　“三卡”工程

　　年薪管理辦法

　第七節 優企業管理實踐啓示

　　個人價值觀和企業價值觀認同

　　個人期望舞颱與企業提供平颱相同

　　個人創造價值與企業迴報價值協同

第三章 員工自主經營管理模型

　節 企業生命周期的經濟學規律

　第二節 提升企業生命力的三大要素

　　基於價值觀統一的文化塑造

　　快速響應客戶的柔性組織體係

　　有效的自主決策價值分配體係

　第三節 員工自主經營“1532”模型

　　阿米巴經營模式在中國推行的局限性

　　員工自主經營管理定義

　　員工自主經營管理模型——“1532”模型

　第四節　實現員工自主經營的四大條件

　　充分的信任

　　科學的評價

　　獨立的運轉

　　有效的溝通

第四章　以經營人心為核心的經營哲學

　節 正嚮經營哲學産生正能量

　　正嚮的經營哲學特徵錶現

　　正嚮的經營哲學是員工自主經營管理的基礎

　　共同的價值觀是經營哲學的核心

　　命運共同體是經營哲學的目標

　第二節 經營哲學提煉的兩大階段

　　正嚮經營哲學的目標

　　經營哲學的提煉

　第三節　經營哲學物化的四個層麵

　　經營哲學滲透模式

　　經營哲學物化的四個層麵

　第四節 經營哲學落地的三大係統

　　經營哲學落地模型

　　經營哲學落地的組織係統

　　經營哲學落地的實施係統

　　評估和改進係統

第五章 五大支持保障係統

　節 經營單元的劃分係統

　　經營單元劃分的目的

　　經營單元劃分的前提

　　經營單元劃分的原則

　　經營單元劃分的步驟

　第二節 單位時間附加值的核算係統

　　經營單元核算的要求

　　經營單元核算的具體做法

　第三節 經營數據的反饋係統

　　企業商業智能數據分析係統

　　及時有效的數據反饋係統

　第四節 經營人纔的培養係統

　　經營長選拔標準

　　經營人員的培養手段

　　晉升管理

　第五節 循環改進的管控係統

　　PDCA管控係統

　　業績發錶會

第六章 價值管理的三張報錶

　節 企業價值定義及分類

　第二節 單位時間附加值的價值核算錶

　　單位時間附加值

　　價值核算錶

　　價值核算錶應用舉例

　第三節　基於關鍵因素的價值評估錶

　　經營長的價值評估

　　經營單元員工的價值評估

　第四節 全麵薪酬的價值分配錶

　　全麵薪酬的概念與重要性

　　以“溫度計”為基礎的價值分配錶

　　價值分配錶應用舉例

第七章 兩大效能的提升計劃

　節 基於組織效益和組織能力的組織效能提升

　　組織效益

　　組織能力

　　組織效能提升的步驟

　第二節 基於團隊氛圍與員工能力的員工效能提升

　　員工效能現狀評估

　　員工效能提升計劃

　　個人與組織共同發展計劃

參考文獻

後記

作者介紹

---

李誌華，華夏基石業務副總裁、高級閤夥人，工學碩士、MBA 、技術經濟博士。具有多年的大型集團管理工作經驗，被受聘為《中國酒業》、《中國啤酒》、《啤酒譯叢》雜誌編委，同時擔任《醫藥産業資訊》、《銷售與市場》等雜誌的特約撰稿人。
　　曾親自主持過數十個管理谘詢項目，主要服務過的行業有醫藥行業、食品行業、能源行業、IT能源、輕工業等，在戰略規劃、組織變革、業務流程管理、市場營銷、運營管理等方麵有著豐富的谘詢經驗。擅長戰略、市場營銷，曾獨創戰略鑽石模型、深度助銷模式、營銷六朵金花、文化建設三劍客（文化審計、文化落地、文化融閤）。

媒體評論

---

 

李誌華，華夏基石業務副總裁、高級閤夥人，工學碩士、MBA 、技術經濟博士。具有多年的大型集團管理工作經驗，被受聘為《中國酒業》、《中國啤酒》、《啤酒譯叢》雜誌編委，同時擔任《醫藥産業資訊》、《銷售與市場》等雜誌的特約撰稿

在綫試讀部分章節

---

第三節 員工自主經營“1532”模型
　　阿米巴經營模式在中國推行的局限性
　　企業是通過提高組織和員工的積極性來實現做大、做強、做久的，組織積極性和員工積極性要協同纔能夠達到組織效率和員工效率的*高，在理想的資源配置下，企業具有更強生命力。隻有這樣，纔可能使企業和員工成為命運共同體。
　　稻盛和夫所創的阿米巴經營模式是實現組織效率和個人效率協同的較好模式。在日本，它具有較強的生命力，它不僅充分調動瞭京瓷員工的積極性，還在稻盛和夫拯救日航的過程中，創造瞭經營的奇跡。但是，在中國，通過完全照搬阿米巴模式進行實踐的一批企業中，從目前來看，成功的案例並不多。
　　究其原因，主要是因為兩國之間的各種差異造成的。在中國國情的大環境下，企業隻有對阿米巴經營模式進行適當調整，纔能讓它為更多的中國企業所用。這就要求阿米巴經營模式本土化，中日之間的差異主要體現在以下幾點：
　　（一）員工價值觀的差異
　　一般來說，中國是無神論國傢，在人們的價值觀中，一般是以自我為*大。而大部分日本人都相信神靈，信奉神靈是*偉大的。這種價值取嚮會直接影響到行為習慣。與此同時，日本文化中有一種很堅韌的元素，劍客武士有一股“成則王、敗則亡”的信念，這種堅韌性也有彆於中國文化。
　　日本企業的員工在工作中崇尚“自始至終”。對他們來說，一份工作可能陪伴他們一生，跳槽在日本是罕見的，難度也非常大。中國改革開放30多年來，經濟獲得快速發展，人纔流動性很大，員工跳槽成本低，員工對公司的忠誠度較低，基本上為對職業的忠誠所替代。
　　所以，社會文化基礎，發展的階段不同，人們形成的價值觀也不一樣。如果照搬阿米巴經營模式會因為價值觀的差異而産生文化衝突。
　　（二）管理模式的差異
　　當代中國的管理模式既來源於傳統的中國文化，又藉鑒瞭歐美的管理方式，西方國傢崇尚自由的個人主義，強調個人業績。當代中國企業的大部分高管都或多或少地學習過西方的MBA及其他經濟管理類的課程。現階段，中國倡導按勞分配，員工崇尚多勞多得。如海爾公司所創的“自主經營體”，就是一種激勵員工創造超額利潤並且實現超額利潤分享的製度。
　　與此相對，阿米巴經營模式是一種團體協作的經營模式，全體員工共同經營，稻盛和夫創立的阿米巴經營模式的薪酬管理特點就在於員工的薪酬與他所創造的單位時間附加價值不相關。薪酬與員工的資曆相關，而不是他所創造的附加價值的直接體現，這一點不容易被中國員工所理解。
　　（三）員工報酬追求的差異
　　在中國企業，員工對物質的要求高，企業更多是滿足員工的物質需求，精神方麵的追求更多的是依靠傢庭來體現。大部分中國員工本著打工者的心態，他們工作的目的隻是為一份養傢的工資和生活來源。如果中國企業本身沒有辦法提供良好的、令人滿意的經濟迴報，將會導緻部分優秀員工的流失。
　　日本企業提供的是物質和精神的結閤，對具有良好業績的負責人，公司的奬勵並不是物質，而是委以重任，或者授予奬狀、贈送啤酒券或公司圓珠筆等奬勵，並不直接體現在報酬上。對員工來說，工作是畢生的*高追求，他們會為工作獻身。
　　基於以上局限性，阿米巴經營模式直接照搬到中國是不閤適的。中國企業經過改革開放30多年的發展，已經融入多元文化和管理要素，企業必須從人性角度齣發，融閤多種管理模式，從調動兩個積極性齣發來探索新的管理模式。
　　員工自主經營管理定義
　　員工如何實現“要我乾”到“我要乾”，如何實現自主能動管理，真正實現類似阿米巴經營模式的自主經營？員工自主經營管理通常通過團隊協作的形式得以體現，員工一個人通常無法完成自主管理的全部過程，正如“阿米巴經營”也是通過一個個的“阿米巴”實現的有效團隊管理。
　　團隊管理*早在20世紀50~60年代齣現於日本，從那時開始，團隊中的和諧一緻便成為團隊高效工作的關鍵。日本的企業成功實現和諧的團隊主要得益於它的傳統文化,即東方文化中的“和”與“禮”，所以在日本，雇主與員工之間可以保持像傢庭成員那樣緊密的關係。
　　在20世紀50年代的英國和瑞典，也齣現瞭類似自主管理型團隊的管理模式。在美國，金佰利、寶潔等少數幾傢具有前瞻意識的公司在20世紀60年代初開始采用這種自主管理型團隊模式，並取得瞭良好效果。到20世紀80年代後期，美國將這種團隊的概念創造性地發展到瞭一個全新的階段。
　　大部分中國企業現在的發展階段正從生存期進入發展期，在發展期過程中，傳統的管理模式需要改變，期望實現員工的自主經營管理。
　　員工自主經營管理是指，在遵循科學管理規律和有效管理哲學的基礎上，利用企業的整體目標和共同價值觀，分析企業內部的業務職能分配，將企業閤理劃分為小的經營單元。經營單元與市場直接聯係，進行獨立的價值評價和核算，並賦予經營單元內的成員以決策自主權，使其對業績結果承擔共同的責任。成員能夠決定經營單元內部的任務分配與工作計劃安排，充分發揮自己的主觀能動性，實現“全員參與管理經營”。
　　員工自主經營管理：
　　（1）是科學管理，它是遵循科學管理的一些基本規律的準則。
　　（2）是在企業文化指導下的管理，而不是完全的剛性管理。
　　（3）是劃小經營核算單元，實現很清晰的量化管理。
　　（4）員工在經營單元中的價值創造非常清晰，並根據價值創造實現相應的價值迴報。
　　（5）員工是主觀積極去工作，而不是被動工作。
　　（6）強調團隊，同時也要求全員參與經營，員工都是經營單元一份子，而不是孤立的。
　　員工自主經營管理模型——“1532”模型
　　員工自主經營管理是充分發揮企業管理中的兩種力量，以實現員工群策群力，上下同欲。
　　無形力量——經營哲學
　　有形力量——自主經營
　　員工自主經營管理發揮每位員工的積極性和創造性，挖掘每個經營單元的積極性和創造性，實現企業規模越做越大，經營單元越劃越小，*終實現員工的自主經營管理。
　　在基於阿米巴經營的核心思想基礎上，本書提齣瞭融閤先進管理思想在中國實踐的模型——員工自主經營管理的“1532”模型。
　　員工自主經營管理的基礎是員工價值觀和企業價值觀的一緻，這是所有工作的起點。企業價值觀要在人性基礎上，遵循社會管理規律，實現企業整體運營效率提高，成本下降，企業纔具有競爭力。同時為瞭解決管控幅度的問題，需要將企業閤理劃分為小的經營單元，與市場直接聯係進行獨立核算、評價和分配，並賦予經營單元內成員的決策自主權，使其對經營結果承擔共同的責任，實現“全員參與經營管理”，概括來說就是“1532”模型，如圖3-1所示。
　　員工自主經營管理是個循環的管理過程，通過對經營單元的經營業績評價，找齣組織和員工業績提升的方嚮，並根據提升方嚮加強組織和員工能力建設，為下一次企業發展奠定基礎。......

《精益求存：在中國變革時代，重塑企業活力與員工力量》 書籍簡介 在一個日新月異、競爭激烈的中國變革時代，企業正麵臨前所未有的挑戰：市場變化加速，技術迭代迅猛，消費者需求日趨個性化和多元化。傳統的層級式、指令式管理模式，在應對這些復雜多變的環境時，顯得愈發力不從心。員工的積極性難以充分激發，組織的創新活力受到壓製，企業整體的應變能力和生存韌性麵臨嚴峻考驗。 《精益求存》正是針對這一時代痛點，深入剖析中國企業在轉型升級過程中普遍存在的管理睏境，並提齣一套切實可行、富有中國本土智慧的管理理念與方法。本書並非空談理論，而是植根於中國企業管理的實踐土壤，提煉齣在復雜環境中能夠驅動企業持續發展、激發員工內在動力的核心要素。 核心理念：從“被動執行”到“主動創造”的組織蝶變 本書的核心理念在於引導企業實現從“被動執行”到“主動創造”的組織文化轉變。這意味著，企業不再僅僅依賴於高層發號施令，而是要構建一個讓每一位員工都能成為價值創造者的生態係統。這種轉變，需要打破傳統的“管理”與“被管理”的二元對立，轉嚮一種更強調“賦能”與“協同”的新型組織關係。 “主動創造”並非要求所有員工都成為戰略傢或領導者，而是要在各自的崗位上，具備發現問題、分析問題、解決問題的能力，並敢於提齣改進意見，勇於承擔責任。這是一種將責任和決策權下沉到更貼近業務和客戶的層級，讓一綫員工擁有更大的自主性和靈活性，從而能夠更敏銳地捕捉市場機遇，更快速地響應客戶需求。 關鍵方法論：激發內在驅動力，賦能個體價值 為瞭實現這一組織蝶變，《精益求存》提齣瞭一係列行之有效的方法論，這些方法論環環相扣，共同構建起一個激發員工內在驅動力的管理體係： 目標共識與個體承諾： 企業發展的大方嚮和目標固然由高層製定，但如何讓每個個體都理解並認同這些目標，並將之轉化為自己工作的內在動力，是成功的關鍵。本書強調通過透明的溝通機製，讓員工清晰瞭解企業目標與其個人工作的關聯性，鼓勵員工在理解的基礎上，主動設定並承諾自己的工作目標，形成“目標共識”與“個體承諾”的良性循環。這包括瞭諸如OKR（Objectives and Key Results）等目標管理工具的本土化應用，但更側重於其背後所蘊含的“對話式目標設定”和“結果導嚮”的精神。 責任下沉與決策賦能： 傳統的管理模式往往將決策權高度集中，導緻信息傳遞失真，決策效率低下。本書倡導將更多的決策權下沉到一綫，尤其是在那些直接麵嚮客戶、掌握第一手信息的員工手中。這意味著企業需要建立一套完善的授權機製，明確責任邊界，並為員工提供必要的支持和培訓，讓他們有信心、有能力做齣明智的決策。這種“責任下沉”並非放任自流，而是伴隨著清晰的預期、有效的反饋和必要的支持，旨在賦予員工“做主”的能力，從而釋放他們的潛能。 邊界清晰與價值創造： 在強調員工自主性的同時，清晰的邊界是組織有序運行的基石。本書提倡的是一種“有邊界的自由”，即在明確的戰略方嚮、規章製度和道德規範框架內，給予員工最大的自主空間。這種邊界的清晰，不僅體現在工作職責上，更體現在對“價值創造”的定義和衡量上。企業需要明確什麼 constitutes 價值，如何衡量價值，以及如何奬勵價值的創造，從而引導員工的精力聚焦在最有價值的事情上。 知識共享與協同創新： 在信息爆炸的時代，知識的流動和共享是企業保持競爭力的重要手段。本書強調構建一個鼓勵知識共享和跨部門協同的文化。通過建立有效的溝通平颱、知識管理係統，以及創造各種形式的交流機會，打破部門壁壘，促進信息在組織內部的自由流動。當員工能夠便捷地獲取所需信息，並與同事進行有效協作時，創新思維更容易被激發，協同效應也會顯著增強。 反饋機製與持續改進： 持續改進是企業生存和發展的生命綫。本書強調建立一個健全的反饋機製，這包括瞭來自管理者、同事、客戶等多方麵的反饋。更重要的是，企業需要培養一種“擁抱反饋，視反饋為成長的機會”的文化。鼓勵員工主動尋求反饋，也鼓勵管理者提供建設性的反饋，並通過定期的復盤和總結，將反饋轉化為改進工作的動力，形成持續優化的閉環。 成長土壤與職業發展： 員工的成長是企業發展的根本。本書不僅關注當下對員工的賦能，更著眼於為員工的長期發展提供沃土。企業需要為員工提供學習和發展的機會，包括技能培訓、知識更新、職業規劃指導等。當員工感受到企業在投資他們的未來，並且看到瞭清晰的職業發展路徑時，他們會更願意投入自己的熱情和纔華，與企業共同成長。 本書的價值與適用性 《精益求存》並非為某個特定行業或規模的企業量身定製，而是為所有渴望在變革時代中尋找到持續發展之路的中國企業提供瞭一套普適性的管理智慧。 對於初創企業： 在資源有限、規則尚未完全建立的初期，本書的理念能夠幫助企業快速構建一個靈活、高效、人人負責的組織架構，為未來的規模化發展奠定堅實基礎。 對於成長型企業： 在規模擴張、管理復雜度提升的階段，本書提供的方法能夠幫助企業避免“大公司病”，保持創新活力和市場敏銳度，實現健康的持續增長。 對於傳統轉型企業： 在麵臨技術變革、市場洗牌的嚴峻挑戰時，本書的理念能夠幫助企業打破固有思維模式，激發員工的內在潛力，實現組織的轉型升級，重塑企業的核心競爭力。 本書的獨特貢獻 與市麵上許多管理類書籍不同，《精益求存》深刻理解中國企業的復雜性和獨特性。它並非簡單地照搬西方管理理論，而是立足於中國經濟的宏觀環境、中國文化的價值取嚮以及中國企業管理的實際案例，提煉齣既具有國際視野，又深諳本土智慧的管理之道。 本書強調的“精益求存”並非一味追求低成本或效率至上，而是一種更深層次的生存智慧——如何在充滿不確定性的環境中，通過激發個體能動性，構建強大的組織韌性，實現可持續的繁榮。它關注的不僅僅是“術”，更是“道”——即如何構建一種真正以人為本、尊重個體價值、驅動組織持續進化的管理哲學。 閱讀《精益求存》，您將獲得一套係統性的管理工具箱，更將獲得一套能夠喚醒組織沉睡潛能、點燃員工內在火焰的管理思想。它將引導您重新思考“管理”的本質，幫助您在時代的浪潮中，不僅生存下來，更能蓬勃發展，引領變革。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計給我留下瞭深刻的印象，它並非那種花哨的、充斥著浮誇圖示的商業書籍，而是顯得格外沉靜、內斂。深邃的藍色背景，搭配著簡潔有力的書名和作者署名，有一種莫名的吸引力，仿佛在邀請讀者沉浸其中，去探索一種深層次的管理智慧。我翻開書頁，首先被吸引的是其字體和排版，清晰而適度的行距，讓閱讀體驗非常舒適，不會有壓迫感。盡管我還沒有深入閱讀書中的具體內容，但從這本書的整體呈現來看，我預感它會是一本充滿深度和思考的著作。作者的名字“李誌華”與“博瑞森圖書”這個齣版機構的組閤，本身就帶有一種專業性和權威感，這讓我對接下來的閱讀充滿瞭期待，相信它會給我帶來一些啓發和新的視角。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，一本好的商業書籍，不僅僅是傳遞知識，更重要的是能夠引發讀者的思考，甚至改變他們看待問題的方式。從這本書的齣版信息來看，它所探討的“阿米巴經營”與“員工自主經營”相結閤的理念，似乎指嚮瞭一種更深層次的企業文化建設和組織變革。我對於“自主經營”這個概念的理解，是希望員工能夠不僅僅是執行者，更是決策者和創造者。而“阿米巴經營”則強調瞭責任的最小化單位，將企業分解成一個個能夠獨立核算的小型組織。我好奇的是，在這本書中，李誌華先生是如何將這兩者有機地結閤起來，並且提齣一套適用於中國企業的“模式”的？這其中必然涉及到很多細節的處理和文化的融閤，光是想到這一點，就覺得這本書的內容非常有價值。

評分☆☆☆☆☆

雖然我還未開始細讀，但單憑書名和作者信息，我就能感受到這本書的份量。我接觸過不少關於企業管理、組織變革的書籍，很多時候會覺得它們過於理論化，或者脫離中國企業的實際情況。然而，“阿米巴經營的中國模式”這個標簽，就暗示瞭其內容的本土化和實用性。我猜測，這本書裏會包含大量的案例分析，展示“阿米巴經營”理念在中國企業中的成功實踐，以及可能遇到的挑戰和解決方案。作者李誌華先生的名字，本身就帶有一種學者的嚴謹和實踐者的魄力，這讓我非常期待他能在書中分享他對中國式管理的一些獨特見解，以及如何通過“員工自主經營”來激活整個組織的生命力。

評分☆☆☆☆☆

我購買這本書的初衷，是希望能夠找到一種更有效的方式來激勵我的團隊，讓他們不僅僅是將工作當作一份責任，而是將其視為一個可以發揮自己纔能、實現自我價值的平颱。從“阿米巴經營的中國模式”這個書名來看，這本書似乎提供瞭一個全新的視角。我理解的“阿米巴經營”強調的是將組織精細化管理，賦予每個“阿米巴”獨立核算的責任，而“員工自主經營”則更側重於激發個人的內在驅動力。我非常好奇，作者李誌華先生是如何將這兩個看似不同但又可以互相補充的理念融閤在一起，形成一套在中國企業能夠落地的管理方法。這其中一定涉及到很多關於授權、激勵、考核以及企業文化建設的深度探討，我期待能夠從中獲得一些啓發性的思路。

評分☆☆☆☆☆

在我拿到這本書之前，我對於“阿米巴經營”這個概念並沒有一個非常具象化的認知，隻知道它大概是一種強調個體責任和團隊協作的管理哲學。這本書的標題“阿米巴經營的中國模式”立刻就抓住瞭我的眼球，我一直對本土化的管理實踐非常感興趣，渴望看到國外的先進理念是如何在中國這片土壤上生根發芽，並最終形成具有中國特色的解決方案的。書名中“員工自主經營管理理念與方法”這幾個關鍵詞，更是精準地擊中瞭當下許多企業在管理上麵臨的痛點。我猜想，這本書不會僅僅停留在理論的層麵，而是會提供一套切實可行的方法論，幫助讀者理解如何將“阿米巴”的精神落地，如何在實際工作中激發員工的主觀能動性，構建一個更加靈活、高效、有活力的組織。