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內容簡介

　　這是一本全景式的洞察營銷本質的書籍，從産品、渠道、促銷和新品上市四個方麵詳細講解提高動銷的具體方法，總結作者18年的快消品行業經驗，方法實操。
　　一至四章節詳細闡述瞭如何鍛造産品力。在鍛造産品力的過程中，本書不僅揭示瞭其營銷原理與具體的操作方法，還提及瞭常見的誤區，以前車之鑒作為後事之師。
　　第五至第九章節詳細闡述瞭如何打造渠道力，揭示瞭打造渠道力的常見誤區和失敗原因，並給齣瞭具體操作方法和活動的關鍵點。
　　第十和第十一章節詳細解讀瞭如何提升促銷力。從關鍵操作點、操作技巧和常見操作誤區方麵揭示如何提升促銷力。
　　第十二和第十五章節詳細解讀瞭如何進行上市管理工作，內容涵蓋營銷的頂層設計和營銷實操，也是産品經理、産品助理、銷售經理、銷售代錶、市場推廣經理、營銷總經理們的必修課程。

作者簡介

　　高繼中，多傢快消品企業營銷戰略谘詢顧問，營銷競爭戰略專傢、新品動銷推廣專傢、中華（國）講師網培訓講師。百億級快消品知名企業18年以上品牌管理與新品上市推廣經曆。曾服務或正在服務的企業及項目：養元集團（六個核桃母企業）、白象食品集團、陽煤集團頂吉食品、立白集團（洗滌化妝品）、福娃集團（食品）、普旺茄汁麵料理醬、金翼蛋品、西麥麥片、嘉士利餅乾、三棵樹塗料等。專業培訓課程《中國本土品牌係統化實戰管理全案解密》、《新産品的21種死法與活法》、《快消品快動銷之九大必殺技》等

精彩書摘

　　樣章 第一章 驅動産品跳齣競爭泥潭
　　一、品類第一，品牌第二
　　在差異化營銷大行其道的今天，每一傢企業都在追求産品創新。産品創新隻是創新的錶象，真正的源頭其實在於品類，品類的差異是産品之間最大的差異和創新。
　　品類具有極強的消費驅動力，品牌競爭的實質是品類之爭。艾·裏斯在《品牌起源》一書中提到“消費者心智中相互競爭的並非品牌而是品類”。此語對品類的本質分析得非常精準。引起消費者購買欲望、推動他們購買的並不是品牌，而是品類，隻有在消費者決定瞭品類後，纔會說齣該品類的代錶性品牌，即“用品類來思考，用品牌來錶達”。
　　我們購買洗發水，首先是根據我們的實際需求，確定是購買去屑洗發水品類還是柔順洗發水品類，當我們確定瞭要選擇去屑洗發水品類後纔會決定選擇哪一個品牌，是選擇海飛絲，還是選擇清揚，還是選擇其他的去屑洗發水品牌。海飛絲是去屑洗發水的指代，所以我們選擇海飛絲品牌；而當清揚成為男士去屑洗發水的指代時，作為男士，我們優先選擇瞭清揚。
　　依托品類打敗知名品牌的案例比比皆是，不必說蘋果手機打敗諾基亞，三流的國産智能手機和一流的諾基亞鍵盤手機你會選擇哪個？毫無疑問100%的消費者都會選擇三流的國産智能手機，這就是品類打敗品牌的最好佐證。
　　統一方便麵的崛起是詮釋品類驅動力的最知名案例之一。康師傅和統一是方便麵行業的一對生死冤傢，自從上世紀90年代康師傅率先入主中國大陸，並成為方便麵行業的領導品牌以來，統一方便麵就一直是作為一個替補的角色齣現在消費者的視野裏，屈居行業老二。而後，又陸續受到後起之秀的夾擊，2003年被華龍（今麥郎）超越，2007年被白象擠齣前三甲。一直到2011年，統一方便麵的銷售額都隻能排在行業第四位，位居康師傅、白象、今麥郎之後。這個狀況直到統一推齣瞭老壇酸菜牛肉麵纔逐步得以改變。2008年，統一老壇酸菜牛肉麵首先作為一個地區性的産品在四川上市，反響良好，隨後，統一將其推嚮全國。2009年，統一老壇酸菜牛肉麵的銷售額就達到瞭5億人民幣，在全國口味排行榜中位居第四。2010年，銷售額就迅速躥升到20億。2012年開始，統一方便麵從行業第四為躍居為行業第二位。據康師傅、統一發布的2012年的年報顯示，康師傅2012年方便麵銷售收入達到人民幣245.92億元，占市場整體的56.4%，而統一方便麵2012年也達到瞭72.69億元，占整體市場的15.8%，其中統一老壇酸菜牛肉單品就達到瞭40億的銷售，占據瞭半壁以上的江山。根據AC尼爾森的統計數據，統一老壇酸菜牛肉麵更是占據整個酸菜麵市場60%的份額。正是統一老壇酸菜牛肉麵的崛起，讓統一超過瞭今麥郎和白象，重迴中國方便麵市場老二的位子。
　　統一翻身，並不是因為統一的品牌力在這幾年的時間裏得到迅速提升，也不是因為統一的渠道比以前更完善瞭，統一還是那個統一，統一的渠道還是那個渠道，唯一不同的是統一推齣瞭老壇酸菜牛肉麵這個全新的品類，打破瞭紅燒牛肉麵一統天下、波瀾不驚的局麵，激活瞭消費者的需求和欲望，纔釋放齣強勁的消費力。
　　二、品類的雙輪驅動
　　品類産生的消費驅動力錶現在兩個方麵，一是品類價值驅動力，一是品類指代驅動力。
　　“經常用腦，多喝六個核桃”；“怕上火，喝王老吉”；“去屑，當然海飛絲”。這些口號嚮消費者傳播的是産品的品類價值，這些價值能夠帶給消費者需要的某種利益點。消費者因為六個核桃的“益智健腦”、王老吉的“預防上火“和海飛絲的“去屑”品類價值而購買産品，這就是鮮明的品類價值驅動力。
　　“奶茶，就要香飄飄“； ”果凍布丁，就是喜之郎！“這裏，香飄飄奶茶和喜之郎果凍布丁的傳播口號中並沒有提及任何品類及産品利益點，但為什麼能讓消費者趨之若鶩，産品仍然産生很強的消費驅動力呢？因為，香飄飄奶茶和喜之郎果凍布丁的傳播訴求占據的是奶茶和果凍布丁的品類指代，暗指自己是這個品類的老大，消費者如果選擇這一品類的産品“捨我其誰？”。對於這些品牌來說，品類價值已經不在話下，品類指代纔是最終的王者。
　　品類價值驅動力和品類指代驅動力是逐級遞進的關係，沒有品類價值的發揚光大就沒有品類指代的基礎。品類指代驅動力纔是品類驅動力的最高一級形式。因此，在進行品類創新時，首先必須開創産品的品類價值，其次纔是嚮品類指代的方嚮去努力。
　　品類價值是産品創意者為産品植入的與生俱來的基因，而品類指代則是在品類間比較中奠定的至尊地位，沒有比較，就沒有品類指代。
　　從營銷競爭的角度來看，隻有當新品類的市場發展到一定程度，同類競爭者日趨增多，多名優秀品牌脫穎而齣，並快馬加鞭爭奪市場的頭把交椅時，啓動品類指代纔有意義。
　　六個核桃開闢瞭核桃乳露植物蛋白領域，在確立瞭“健腦”的品類價值後，短短5年時間內，從一個年銷售額不到3億元的小品牌快速成長為100億品牌。這期間，盡管核桃乳市場不斷有品牌魚貫而入，由於沒有威脅性的競爭品牌存在，六個核桃在傳播上始終堅持對六個核桃品類價值的教育，最大限度激發品類價值的驅動力，但是，當麵臨伊利、盼盼等品牌大鰐的追擊時，六個核桃果斷地祭起瞭“核桃乳行業領導品牌“的大旗，嚮品類指代的方嚮發力。
　　當然，啓動品類指代一定要跟品牌的實際市場地位戚戚相關，能讓消費者信任。伊利盡管是牛奶行業的領導品牌，但伊利核桃露就不能宣稱自己是“核桃乳行業領導品牌”。消費者雖然沒有數據對這句話進行證僞，但消費者有對品牌熱銷度的感知，而且他們相信自己的感知判斷。如果品類指代與消費者的認知背離，不僅不能取得消費者的信任，還會適得其反給消費者留下品牌不誠信的印象。
　　品類價值最終能産生驅動力還需要藉助傳播的力量來實現，沒有針對消費者的有效傳播，品類價值就是一隻被睏在籠子裏的老虎，一條睏在淺灘的蛟龍，發揮不齣任何威力。
　　傳播品類價值，需要與品牌進行鏈接和捆綁，將品類價值嵌入品牌裏，以品牌為載體形成品牌傳播口號，這時，它的外在錶現形式就是“品牌定位”（品牌定位包括但不限於品類價值）。
　　鍛造産品力，提升品類驅動力，企業更多的是從構建差異化的品類價值驅動力入手，而構建差異化的品類價值驅動力的最有效路徑就是通過品類創新來實現。
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