人纔盤點：創建人纔驅動型組織（第2版） pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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李常倉趙實著

圖書標籤:

人纔管理
人纔盤點
組織發展
人力資源
領導力
績效管理
人纔戰略
勝任力模型
人纔驅動
企業文化

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111594864

版次：2

商品編碼：12348035

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2018-05-01

用紙：膠版紙

頁數：256

具體描述

編輯推薦

適讀人群：HR、管理者

本書闡釋瞭組織與人纔盤點的基本理念和知識技能。介紹瞭聯想集團、長安汽車、強生、IBM等知名企業人纔盤點的具體方法。幫助企業突破人力資源管理2.0時代（人崗匹配），邁過3.0時代（人纔管理），跨嚮4.0時代（數據智能）。

內容簡介

在未來的數十年中，中國必須完成從人力資源大國嚮人纔大國的轉型，這場轉型深刻而艱難，卻是中國能否取得國傢競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體係已經不能支撐新的轉型，還需要建立完善的人纔管理體係。

人纔盤點是整個人纔管理體係中的連接器和驅動輪，一方麵人纔盤點在流程和技術上能夠有效地識彆人纔，使得選拔、使用、培養人纔的效率得到提升，讓人纔管理的各個模塊得到很好的銜接；另一方麵，人纔盤點以管理團隊麵對麵交流的形式，統一對人纔的看法、對文化的理解，甚至對組織戰略的認知，在此基礎上，人纔盤點能有效驅動人纔管理的各項工作的進行。在人纔管理的各個模塊中，除瞭人纔盤點會議，可能沒有其他哪一項工作可以像戰略會議那樣將所有的管理團隊聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。

由於人纔盤點對於企業業務發展有著重要意義，因此它已經成為GE、IBM、福特、強生、聯想集團、阿裏巴巴、長安汽車、京東等一大批全球優秀企業的*佳實踐。

本書是《人纔盤點》的第2版。新版的《人纔盤點》更加關注戰略-組織-人纔的一緻性，除瞭保留上一版中較為實操的部分之外，對於如何更加有效地評價人纔、人纔盤點結果的應用、如何以人纔盤點推動組織變革這些在實踐中非常重要的話題也進行瞭闡述，同時，補充瞭我們最近五年來在谘詢中的實踐案例與經驗總結。我們希望這些調整能夠讓人力資源同行和各級管理者對人纔盤點工作有更深入的思考和理解。在內容調整比例上，新版的《人纔盤點》與上一版相比，有超過60%的內容是全新的。

作者簡介

李常倉

禾思谘詢創始人兼總經理，國內知名領導力測評和組織發展專傢。在過去的十餘年間，李先生主持或參與瞭近百個人纔測評、人纔盤點與人纔培養谘詢項目，長期為長安汽車、越秀地産、大眾中國、國航、金山軟件、聯想集團等企業提供深度人纔管理谘詢服務。

趙實

長期從事人纔管理、領導力發展和教育行業組織變革等谘詢工作，譯著《卓越領導者》《高管繼任》等。最近專注於係統思考在學校教育和父母教育領域的應用與推廣。

精彩書評

《人纔盤點》（第2版）不但架構瞭一套專業而成熟的理論體係，從觀念意識、工具方法到運營操作，為我們全麵而係統地介紹瞭組織與人纔盤點的基本理念和知識技能；還從實踐者的角度，為我們詳細說明瞭在GE、聯想集團、長安汽車、強生、IBM這些知名企業中，那些經過時間考驗的完善的人纔盤點的具體操作方法。以上這些，正是我們中國企業可以突破人力資源管理2.0時代（人崗匹配），邁過人力資源管理3.0時代（人纔管理），跨嚮人力資源管理4.0時代（數據智能）的基礎。

--鄭曉明　清華大學經濟管理學院副教授

李常倉和趙實是典型的谘詢顧問：專業、前瞻、務實。兩位對世界級企業的領先實踐有持續的研究，同時又立足於中國企業的現實挑戰和問題解決。幾年前閱讀《人纔盤點》第1版即受益良多，第2版則基於*新的研究和谘詢實踐，對理念、工具都做瞭細緻的更新和完善。期待本書的麵世，能夠幫助更多的組織、領導者和HR打贏人纔經營戰。

--康至軍　《HR轉型突破》《事業閤夥人》作者

《人纔盤點》的再版，通過大量真實的企業實踐案例，深入淺齣地闡釋瞭如何建立從戰略管理、組織管理到關鍵崗位人崗匹配的管理體係。本書還結閤中國本土實踐，把述能會應用於人纔盤點，這在人纔管理上是一大創新。

--張瑾　新奧集團常務副總裁

人是執行的主體，戰略確定後，如何順利落地執行？人纔盤點是鏈接戰略和執行的利器。從這一點上看，人纔盤點不僅是HR從業者的工作任務，更是業務管理者不可或缺的能力要求。

--賀亞敏　中國金茂人力資源總監

前言/序言

前言

五年前，國內很多企業的人力資源體係處於轉型期，即從非體係化轉嚮體係化，從人力資源管理轉嚮人纔資本管理，從産品或流程驅動型的組織轉嚮人纔驅動型的組織，這樣的轉變很大程度上來自企業的創始人和管理團隊對人纔重要性的重新認知，他們逐漸意識到未來的競爭優勢取決於組織中的人，並願意為"人"的因素投入時間和資源，但迴到實踐中，他們又缺乏一套體係來支持他們的想法落地。

當我們越來越頻繁地被邀請去與這些企業討論人纔管理的話題時，當我們越來越多地感知到他們麵對人纔問題的睏擾和憂慮時，我們決定寫一本關於人纔的書，盡可能地將我們在人纔管理谘詢中的經驗、工具和方法總結齣來，分享給讀者，於是有瞭第1版的《人纔盤點》。

之所以用"人纔盤點"這個話題作為人纔管理體係的切入點，是因為在我們看來，人纔盤點是整個人纔管理體係中的連接器和驅動輪，一方麵，人纔盤點在流程和技術上能夠有效地識彆人纔，使選拔、使用、培養人纔的效率得到提升，讓人纔管理的各個模塊得到很好的銜接；另一方麵，人纔盤點以管理團隊麵對麵交流的形式，統一對人纔的看法、對文化的理解，甚至對組織戰略的認知，在此基礎上，人纔盤點能有效驅動人纔管理各項工作的進行。在人纔管理的各個模塊中，除瞭人纔盤點會議，可能沒有其他哪一項工作可以像戰略會議那樣將所有的管理團隊聚到一起，廢寢忘食地討論和反思。

《人纔盤點》齣版五年以來，我們受到很多企業的邀請去交流或提供人纔盤點的谘詢服務，在這個過程中，我們看到越來越多的中國企業將人纔盤點作為人纔管理的核心流程引入企業的組織管理體係之中，並結閤中國企業管理的獨特模式做瞭很多值得藉鑒的創新。例如，京東集團建立瞭無紙化、標簽化、自助化、靈活化的高效人纔盤點在綫係統；長安汽車藉鑒聯想集團的"述能會"，將其作為人纔盤點的核心流程，並有所突破，推動乾部任用實現"乾部能上能下、能進能齣，乾部隊伍能增能減，以及乾部的收入能高能低"等。但在為企業提供谘詢服務的過程中，我們仍然感覺到企業在進行人纔盤點時常常齣現以下三方麵的問題，我們也試圖在第2版中給齣一些迴應。

第一，如何更準確地評價人纔。有的企業在人纔盤點中使用多個測評工具作為主要評價依據，而有的企業則很大程度上依賴盤點會上的討論來進行人纔決策。如何平衡主觀評價與客觀評價？如何更智慧地對待人纔討論中的不同觀點？如何更有效地形成組織中對人纔標準的統一認知？這些衝突如果沒有得到很好的轉化，有可能緻使人纔盤點工作難以獲得廣泛的認可。對於以上問題，我們在第2版中用一整章（第4章）的內容為大傢解讀主流的測評工具應該如何與人纔盤點活動有效結閤。

第二，人纔盤點結束之後，對結果的應用也是難點之一。人纔盤點之後，優秀的高潛力人纔常常會得到更多升遷、發展的機會，皆大歡喜，容易執行；而對於那些處於關鍵崗位上的不勝任者，如何安置、降職或離開崗位纔是最難以處理的部分。要想解決這個問題，需要將組織發展與人纔發展相結閤進行思考。在第2版中，我們在第2章講述瞭如何更有效地進行人崗匹配；在第二部分的最佳實踐中，以長安汽車為例講述瞭如何通過建立體係化的人纔盤點機製，建立管理者能上能下的文化和機製，這些內容或許對該問題的迴答有所幫助。

第三，如何通過人纔盤點推動組織的變革。商業世界越來越多地呈現齣動態復雜性，有更多的生成性和不可預測性，企業已經很難提前很長時間做齣非常準確的決策，而是更加需要領導者以智慧的方式，創造性地解決問題。如果企業固守傳統的人纔標準、組織運營模式、人纔使用流程，不僅商業機會稍縱即逝，甚至連企業自身的生存也會受到極大影響。作為組織管理中的兩大重要會議之一（另一個是戰略會議），人纔盤點會議是感受企業內在活力的最好時機，雖然它以企業內部人纔為核心盤點對象，但那些智慧的領導者也能看到組織與外部的互動方式和潛在危機，並幫助領導者不僅僅看到自己的下屬，還看到外部的競爭對手、閤作夥伴、客戶、用戶，以及他自己，並以此推動組織變革。在VUCA時代，我們相信，企業中人的差異最終會成為企業競爭優勢中的唯一因素，如何培養能夠適應VUCA環境的領導者變得格外重要。這樣的領導者需要什麼樣的領導力呢？對此，在第2版中，我們增加瞭一章的內容來談論個人領導力和組織領導力的話題。

除瞭迴應人纔盤點中齣現的問題而做齣的調整之外，第2版保留瞭第1版中較為實操的部分，並進行瞭內容更新，這也是人力資源領域的很多朋友積極反饋的部分，同時，我們也試圖從戰略-組織-人纔的關聯性上進行梳理，希望能夠幫助人力資源從業者對人纔盤點工作有更深入的思考和理解。第2版與第1版相比，有超過70%的內容是全新的。

本書所依據的很多素材源於禾思谘詢同事的谘詢實踐，在這裏，對他們錶示感謝：夏勇軍、薑英男、李玉靜、徐靜。本書是我們持續10年在人纔盤點谘詢和實踐領域的經驗所得，在這條實踐和創新之路的探索中，也非常需要來自各方麵的反饋和意見，我們很願意以此書為緣，與更多的人力資源工作者、谘詢同行、企業管理者共同交流，取長補短，歡迎大傢批評指正。

開啓組織效能新紀元：一本洞悉人纔力量的進階指南在瞬息萬變的商業格局中，組織的持續成功不再僅僅依賴於精明的戰略和雄厚的資本，其核心競爭力正日益聚焦於人——那些驅動創新、執行戰略、塑造企業文化的關鍵個體。然而，如何真正發掘、培養、保留並最大化每一位人纔的潛能，將個體優勢轉化為組織整體的強大力量，一直是睏擾企業界的核心難題。本書並非淺嘗輒止地介紹人力資源管理的皮毛，而是深入探索一個更為根本且極具前瞻性的議題：如何通過係統性的人纔盤點，構建一個真正以人纔為驅動力的組織，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現可持續的增長與卓越。本書將帶領讀者踏上一場深度挖掘組織人纔潛力的實踐之旅，揭示那些決定企業成敗的關鍵人纔洞察。我們不再滿足於簡單的員工績效評估，而是緻力於構建一套科學、嚴謹、富有遠見的“人纔盤點”體係。這不僅僅是一項行政管理流程，更是一項戰略性業務活動，它要求我們從組織的戰略目標齣發，清晰地識彆齣支撐這些目標所需的核心能力和關鍵崗位，並在此基礎上，對現有員工的潛力和錶現進行全麵、客觀、前瞻性的評估。第一部分：戰略根基——為何要進行人纔盤點？在正式啓動人纔盤點之前，我們必須首先建立清晰的戰略共識。這一部分將深入剖析人纔盤點對企業發展的核心價值，幫助管理者們深刻理解為何將人纔盤點置於組織戰略的核心位置。戰略目標與人纔需求的高度契閤：任何一項戰略的落地，最終都依賴於人纔的執行。本書將引導讀者思考，我們現有的戰略目標需要哪些具體的能力和特質？哪些崗位是承載戰略的關鍵？缺乏這些清晰的連接，人纔盤點將如同無的放矢，無法真正服務於業務發展。我們將探討如何將組織的願景、使命、核心價值觀轉化為人纔評估的基石，確保盤點活動始終圍繞著“為瞭實現什麼目標而尋找和發展什麼樣的人纔”這一根本問題展開。風險預警與人纔斷層規避：企業的持續經營需要穩定的“人纔輸血”和“人纔儲備”。關鍵崗位的空缺、核心人纔的流失，都可能給企業帶來難以估量的損失。本書將詳細闡述如何通過人纔盤點，識彆潛在的人纔斷層風險，提前布局，製定有效的繼任者計劃，確保組織在麵對人纔流失或市場變化時，能夠迅速、平穩地過渡。驅動組織文化與績效的良性循環：一個優秀的人纔盤點體係，本身就是一種價值導嚮。它能夠明確企業所推崇的能力和行為，引導員工朝著正確的方嚮發展，從而塑造積極嚮上、持續創新的組織文化。同時，通過識彆和賦能高績效人纔，進一步鞏固和提升整體績效水平，形成一個正嚮反饋的循環。投資迴報的最大化：人力資源投入是企業成本的重要組成部分。如何確保每一分人力資源投入都花在刀刃上，産生最大的價值？人纔盤點提供瞭一個科學的決策依據，幫助企業將資源（如培訓、晉升、薪酬激勵）優先配置給最有潛力和價值的人纔，從而實現人力資源投資迴報的最大化。第二部分：體係構建——如何進行係統化人纔盤點？有瞭戰略共識，接下來便是搭建一套可執行、可操作的人纔盤點體係。這一部分將提供詳盡的方法論和工具，指導讀者如何一步步構建自己的人纔盤點框架。明確盤點維度與評估標準：成功的盤點，在於其評估標準的科學性與全麵性。我們將深入探討，除瞭傳統的績效評估，還應關注哪些關鍵維度，例如：核心能力（Core Competencies）：支撐組織戰略和文化所需的普遍性能力，如溝通、協作、解決問題等。領導力特質（Leadership Traits）：針對不同層級的領導崗位，需要評估的特質，如願景設定、團隊激勵、戰略思維等。發展潛能（Potential）：識彆員工學習能力、適應性、成長意願，為未來承擔更重要職責做好準備。敬業度與穩定性（Engagement & Retention）：評估員工的工作投入程度、對組織的認同感以及離職風險。文化契閤度（Cultural Fit）：考察員工的行為、價值觀是否與組織文化相符。我們將強調，這些維度並非孤立存在，而是相互關聯，共同構成對人纔的立體畫像。同時，本書將提供清晰的評估標準和行為錨點，減少評估的主觀性，提高評估的客觀度和一緻性。設計科學的評估工具與方法：評估手段的多樣性能夠提高盤點的準確性。本書將介紹多種行之有效的評估工具，並詳細講解其應用場景和操作要領： 360度反饋（360-Degree Feedback）：收集來自上級、同事、下屬、甚至客戶的多角度評價，提供全麵洞察。行為事件訪談（Behavioral Event Interviews - BEI）：通過深入的結構化訪談，挖掘員工過往的行為錶現，預測未來潛力。能力評估中心（Assessment Centers）：設計情景模擬、案例分析、小組討論等活動，在動態環境中觀察和評估候選人。職業性格與能力測評（Psychometric Assessments）：利用科學的測評工具，量化評估員工的性格特質、認知能力、動機傾嚮等。績效數據分析（Performance Data Analysis）：結閤曆史績效數據，進行縱嚮和橫嚮對比分析。我們將強調，沒有任何單一的工具是萬能的，關鍵在於根據盤點目的和崗位特點，組閤運用多種評估方式，形成交叉驗證。建立公正、透明的評估流程：公信力是人纔盤點體係成功的基石。本書將指導讀者如何設計一個公平、公正、透明的盤點流程：明確的溝通機製：在盤點開始前，清晰地嚮所有相關方（管理層、HR、員工）溝通盤點的目的、流程、標準和預期結果。評估者的培訓與校準：確保所有參與評估的管理者都經過充分培訓，理解評估標準，並進行必要的校準，以減小評估誤差。數據保密與反饋：嚴格保護盤點數據的隱私，並以建設性的方式嚮員工提供反饋，引導其發展。申訴與復核機製：建立有效的申訴和復核渠道，保障員工的權益，同時不斷優化盤點流程。第三部分：賦能發展——將盤點結果轉化為組織動力人纔盤點並非終點，而是新徵程的起點。如何將盤點中獲得的寶貴洞察轉化為實實在在的組織效能提升，是本書的重中之重。精準的繼任者規劃與人纔儲備：基於盤點結果，識彆具備領導潛力的員工，並為其量身定製發展計劃，建立清晰的繼任者梯隊。本書將詳細介紹如何構建一個動態的繼任者名單，並輔以跨部門輪崗、導師製、項目鍛煉等多種方式，加速人纔的成長。個性化的職業發展路徑設計：每個人纔都有獨特的成長軌跡。通過盤點，我們可以為員工繪製個性化的職業發展藍圖，明確其短期和長期的發展目標，並提供必要的資源和支持，使其在組織內部找到最適閤自己的發展空間。高效的績效管理與激勵體係優化：人纔盤點結果能夠為績效管理和激勵體係提供精準的數據支持。哪些員工是關鍵績效貢獻者？哪些是潛力股？如何設計更具針對性的激勵方案，既能留住核心人纔，又能激發廣大員工的積極性？本書將提供實操性的建議。持續優化組織結構與人纔配置：在宏觀層麵，人纔盤點有助於管理者審視組織的整體人纔結構是否與戰略相匹配。是否存在能力短闆？是否存在冗餘人纔？是否存在人纔結構性失衡？通過持續盤點，可以為組織結構調整、關鍵崗位人員優化提供依據，確保人纔資源配置的最優化。構建學習型組織的文化：最終，人纔盤點不僅僅是識彆和發展少數精英，更是要將“持續學習、自我提升”的理念植根於整個組織。通過開放的溝通、鼓勵試錯的氛圍，以及為員工提供充足的學習資源，打造一個能夠不斷自我更新和進化的學習型組織。本書的價值在於：本書並非空談理論，而是以大量的真實案例和實踐經驗為支撐，為讀者提供一套完整、可復製的“人纔驅動型組織”創建方法論。它將幫助您：從戰略高度重新認識人纔的價值。掌握係統化、科學化的人纔盤點方法。建立一套行之有效的人纔識彆、評估與發展體係。將人纔盤點成果轉化為實實在在的組織績效提升。為組織的長期可持續發展奠定堅實的人纔基礎。無論您是企業高管、人力資源負責人，還是部門經理，本書都將為您提供寶貴的洞察和實用的工具，助您在構建人纔驅動型組織的道路上，邁齣堅實而有力的一步。現在，就讓我們一起開啓這場深度挖掘人纔潛力的變革之旅，讓您的組織在未來的競爭中，擁有無可匹敵的人纔優勢！

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

關於人纔盤點，我一直認為它是一個復雜且精細化的過程，需要係統性的方法和工具。我希望這本《人纔盤點：創建人纔驅動型組織（第2版）》能夠提供一套完整且可行的操作指南，涵蓋從人纔識彆、評估到發展、激勵的各個環節。我特彆希望能看到書中對不同類型人纔（例如，技術專傢、管理人纔、創新人纔等）的盤點方法和發展路徑的差異化探討。在我的印象中，很多企業在進行人纔盤點時，往往采用“一刀切”的方式，忽略瞭不同崗位和不同能力層級人纔的獨特性。這種方式不僅效率低下，而且可能導緻評估失真，甚至引發不必要的內部矛盾。我希望這本書能夠提供更具針對性和差異化的視角，指導讀者如何根據企業的實際需求和人纔特點，設計齣最適閤自己的盤點模型。同時，我也關注書中對“人纔發展”的論述，畢竟，盤點隻是起點，如何有效地培養和發展人纔，使其能力與組織需求同步增長，纔是人纔管理的最終目標。我希望書中能有一些關於導師製度、輪崗機製、在職培訓等方麵的具體建議，幫助企業建立起持續的人纔培養體係，為組織的長期發展奠定堅實基礎。

評分☆☆☆☆☆

在閱讀之前，我嘗試從網上搜集瞭一些關於這本書的評論和介紹，但坦白說，很多信息都比較零散，難以形成一個完整的認知。我特彆留意那些提到書中“案例分析”和“實踐經驗”的部分，因為理論的講解固然重要，但如果沒有實際應用的支撐，就顯得有些空洞。我希望這本書能夠包含一些來自不同行業、不同規模企業的真實案例，並且能夠深入剖析這些案例背後的思考過程和操作細節。我理解人纔盤點並非一成不變的公式，而是需要根據企業的具體情況進行調整和優化。因此，如果書中能夠提供一些“通用性”的原則，同時又能夠指導讀者如何“因地製宜”地運用這些原則，那將是非常有價值的。我也很期待書中能夠探討人纔盤點在組織發展戰略中的地位，以及如何將人纔盤點的結果與績效考核、薪酬激勵、職業發展規劃等環節緊密結閤起來，形成一個良性的循環。我曾經參與過一些公司的人纔評估項目，但往往發現評估結果與實際的崗位需求以及員工的職業發展路徑之間存在脫節，導緻評估的有效性大打摺扣。我希望這本書能夠彌閤這樣的鴻溝。

評分☆☆☆☆☆

我對人纔盤點以及構建人纔驅動型組織這個話題的興趣，很大程度上源於我在實踐中遇到的挑戰。我常常在想，一個組織想要持續創新和保持競爭力，其核心競爭力究竟是什麼？經過多年的觀察和思考，我越來越確信，答案就在於“人”。然而，如何將“人”這個概念具體化，如何科學地識彆、評估、發展和留住那些真正能為組織帶來價值的人纔，卻是一個巨大的課題。我希望這本《人纔盤點：創建人纔驅動型組織（第2版）》能夠為我提供一套清晰的路綫圖。我尤其關注書中是否會探討如何將人纔盤點的結果與組織的戰略目標相結閤，確保人纔的培養和發展方嚮與企業的發展方嚮保持一緻。在我看來，如果人纔盤點僅僅停留在人事部門內部的“遊戲”，而無法真正影響到組織的戰略決策和業務發展，那麼它的價值將大打摺扣。我希望這本書能夠提供一些關於如何將人纔盤點融入到組織戰略規劃、業務流程設計等方麵的實踐指導，讓“人纔”真正成為驅動組織發展的核心引擎，而不僅僅是一個被動的管理對象。我期待這本書能給我帶來啓發，讓我能更好地理解和實踐“以人為本”的管理理念。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我對“人纔驅動型組織”這個概念一直有很深的興趣。在我看來，一個真正“人纔驅動”的組織，不僅僅是擁有優秀的人纔，更重要的是能夠充分發揮這些人纔的潛能，讓他們在組織中感受到價值和歸屬感，並與組織的願景和目標保持高度一緻。這本書的書名直接點明瞭這個主題，讓我對它的內容充滿好奇。我尤其關注書中是否會探討如何構建一種鼓勵創新、容忍試錯的組織文化，以及如何通過有效的溝通和反饋機製，建立起管理者與員工之間互信互助的關係。在我以往的工作經曆中，我曾遇到過一些非常優秀的員工，但由於組織內部的僵化機製或溝通不暢，他們的纔華未能得到充分施展，最終選擇瞭離開。這不僅是組織的損失，也是對人纔的辜負。我希望這本書能夠提供一些關於如何打破僵局、激發組織活力的具體方法和策略，幫助企業真正實現“以人為本”的管理理念，讓每一個員工都能成為組織發展的強大驅動力。我一直認為，一個成功的企業，其最寶貴的財富永遠是人，而如何將這筆財富管理好，發揮齣最大價值，是每一位管理者都應該深入思考的問題。

評分☆☆☆☆☆

這本《人纔盤點：創建人纔驅動型組織（第2版）》的封麵設計給我留下瞭深刻印象，它選用瞭一種沉穩而富有力量感的藍色作為主色調，搭配燙金的字體，顯得專業且不失格調。書名清晰地傳達瞭核心主題，而“第2版”的字樣也暗示瞭內容的更新與深化，讓我對其中可能包含的最新理論和實踐案例充滿瞭期待。我尤其關注這本書是否能提供一套係統性的框架，幫助企業識彆、發展和留住關鍵人纔，構建一個真正以人為核心的組織文化。在當前競爭日益激烈的商業環境中，人纔的重要性不言而喻，而如何有效地進行人纔盤點，將“人”的潛力最大化地轉化為組織的競爭優勢，是許多企業麵臨的重大課題。我希望這本書能夠深入淺齣地解答這些疑問，提供可操作的工具和方法，讓我在實際工作中能夠有所藉鑒和應用。尤其是我所在的行業，人纔的流動性較高，如何識彆那些真正具有潛力和價值的員工，並為他們創造適宜的成長空間，避免“人纔流失”的睏境，是長期以來睏擾我的難題。這本書的齣現，或許能為我提供新的思路和解決方案，讓我對未來的人纔管理工作充滿信心。

評分☆☆☆☆☆

很多乾貨，涉及的麵非常廣，對工作很有參考意義

評分☆☆☆☆☆

希望對實際工作有參考！

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物流把書搞摺瞭

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