本書作者憑藉20多年來對真實機構的實地考察和研究,從商業角度證明瞭同理心的重要價值,並且為喚醒職場同理心製定瞭路綫圖。書中第1部分介紹瞭何謂同理心,以及同理心的價值;第2部分教你如何通過關注、解讀、感受和行動四步喚醒職場同理心;第3部分介紹瞭組織喚醒職場同理心的能力;第4部分整閤全書理念和想法,提供瞭一係列行動工具,包括工具模闆、案例和行動步驟等,指引你在工作中喚醒同理心並喚醒組織內部的同理心能力。
在工作場所中備受煎熬,不僅僅是關乎個人的私事,還意味著組織潛在實力的流失。人們每天都在拼命工作,工作場所本身可能就是痛苦的源泉。學者兼顧問莫妮卡?沃林和簡?杜頓指齣,這種痛苦不但會影響績效和盈利能力,還會抹殺人性、尊嚴和工作動力。 憑藉20多年來對真實機構的實地考察,沃林和杜頓證明瞭同理心在創新、協作、服務質量、適應性、吸引人纔、留住人纔等領域的巨大優勢。兩位作者概述瞭領導者、管理者和員工可以采取的減輕職場痛苦的四個步驟,還展示瞭如何在組織架構和實踐中培養同理心,最終打造更富有同理心的組織。正如作者所說,"對想要充分利用人類潛力的組織來說,同理心是不可替代的要素”。
第1 部分 關於痛苦、同理心和職場
第1 章 什麼是職場同理心 ........................................................ 3
什麼是同理心 ...................................................................... 5
組織內同理心 ...................................................................... 6
麵對職場上的痛苦不再沉默 ................................................ 8
第2 章 職場同理心真的重要嗎 ............................................... 12
同理心影響企業利潤 ......................................................... 13
同理心奠定戰略優勢 ......................................................... 14
同理心與創新 .................................................................... 16
同理心與服務質量 ............................................................. 19
同理心與協作 .................................................................... 21
同理心與人纔 .................................................................... 23
同理心與參與度 ................................................................ 24
同理心與適應能力 ............................................................. 25
迴顧同理心的必要性 ......................................................... 27
第2 部分 喚醒職場同理心
第3 章 關注:喚醒同理心的第1 步 ........................................ 32
通過詢問察覺 .................................................................... 34
組織影響我們關注的對象 ................................................. 37
擴大對痛苦的關注 ............................................................. 38
反思:關注是通往同理心的大門 ...................................... 40
第4 章 解讀:解鎖同理心的鑰匙 ............................................ 42
關閉同理心大門的三種解讀 .............................................. 43
以更寬容的方式理解痛苦 ................................................. 44
當難以寬容地解讀時 ......................................................... 49
反思:寬容地解讀痛苦 ..................................................... 56
第5 章 感受:通嚮同理心行動的橋梁 ..................................... 58
淺談同理心科學 ................................................................ 59
增進移情關懷的技巧 ......................................................... 60
認同與職場同理心 ............................................................. 68
反思:同理心是通往行動的橋梁 ...................................... 72
第6 章 行動:緩解職場痛苦的舉動 ........................................ 74
常見的同理心舉動 ............................................................. 75
同理心行動的睏境 ............................................................. 80
反思:同理心舉動 ............................................................. 88
第3 部分 組織喚醒職場同理心的能力
第7 章 想象同理心能力 .......................................................... 93
TechCo 公司的同理心能力 ................................................ 94
速度和時間對同理心能力的影響 ...................................... 96
資源範圍對同理心行動的影響 .......................................... 98
資源力度對同理心能力的影響 ........................................ 101
定製化對同理心能力的影響 ............................................ 104
反思:同理心能力 ........................................................... 107
第8 章 理解同理心能力 ........................................................ 109
社會架構框架 .................................................................. 110
喚醒同理心能力的網絡 ................................................... 111
組織文化有助於喚醒同理心 ............................................ 113
角色有助於喚醒同理心能力 ............................................ 117
例行程序能喚醒同理心能力 ............................................ 120
故事與領導者能喚醒同理心能力 .................................... 123
反思:同理心社會架構 ................................................... 125
第9 章 同理心能力的設計者 ................................................. 127
有助於提升對痛苦關注的架構 ........................................ 127
有助於引導員工寬容看待痛苦的架構 ............................ 139
洋溢著同理心的架構 ....................................................... 145
設計有助於釋放同理心的對話與識彆程序 ..................... 146
增進同理心行動的社會架構 ............................................ 151
反思:同理心能力設計 ................................................... 158
第10 章 領導與同理心能力 .................................................. 159
領導者喚醒同理心能力的兩種方式 ................................ 160
帶著同理心的領導 ........................................................... 161
為瞭同理心的領導 ........................................................... 168
在危機中帶著同理心與為瞭同理心的領導 ..................... 177
反思:為瞭同理心和帶著同理心的領導 ......................... 181
第4 部分 喚醒職場同理心計劃
第11 章 職場同理心個人計劃 ............................................... 185
第12 章 為所在組織製訂同理心計劃 .................................... 189
社會架構的規劃 .............................................................. 193
第13 章 剋服阻礙職場同理心的因素 .................................... 200
鐵石心腸 .......................................................................... 200
當人際關係成為障礙時 ................................................... 202
當組織文化成為障礙時 ................................................... 204
當角色成為障礙時 ........................................................... 206
當例行程序成為障礙時 ................................................... 207
當領導力成為障礙時 ....................................................... 209
改變錯失的機會,以剋服阻礙因素 ................................ 211
後記 吹響喚醒同理心的號角 ................................................. 213
推薦序一
自加爾布雷斯夫婦以來,曆經百年,企業管理依然沒把情感當迴事,依然要大聲疾呼,喚醒職場同理心,真是不幸。
按照中國人的說法,人同此心,心同此理。按照西方人早期的 說法,就是同情心。
人類要是沒有“共情能力”,就不能結成社會關係,就會失去自 身的性質。
人類的性質是由社會性決定的,是由人與人之間結成的社會關 係決定的。
資本來到人間,人與人之間的關係就變成瞭物與物之間的關係。 人與人之間的社會關係就變成瞭金錢關係。
想當年,這種物化瞭的人際關係是一種交易關係,對於提高勞 動生産率是有價值的。在福特的工廠中明文規定,不允許工人之間 交頭接耳。在福特看來,私交是多餘的。
在資本主義的生産方式下,企業創造財富的效率來源於機器係 統。勞動者隻需要按照機器係統的要求做對、做到位即可。勞動者 的天賦、主動性和創造性自然被抑製,也必須被抑製。
自加爾布雷斯夫婦以來,曆經百年,企業管理依然沒把情感當迴事,依然要大聲疾呼,喚醒職場同理心,真是不幸。
按照中國人的說法,人同此心,心同此理。按照西方人早期的 說法,就是同情心。
人類要是沒有“共情能力”,就不能結成社會關係,就會失去自 身的性質。
人類的性質是由社會性決定的,是由人與人之間結成的社會關 係決定的。
資本來到人間,人與人之間的關係就變成瞭物與物之間的關係。 人與人之間的社會關係就變成瞭金錢關係。
想當年,這種物化瞭的人際關係是一種交易關係,對於提高勞 動生産率是有價值的。在福特的工廠中明文規定,不允許工人之間 交頭接耳。在福特看來,私交是多餘的。
在資本主義的生産方式下,企業創造財富的效率來源於機器係 統。勞動者隻需要按照機器係統的要求做對、做到位即可。勞動者 的天賦、主動性和創造性自然被抑製,也必須被抑製。
的工作熱情,改善職場氛圍,至少可以減免勞動者的痛苦。
然而,要想真正喚醒職場同理心,必須在企業製度層麵上進行創新,而不是依靠管理者的覺醒。
必須使企業變成一個共同體,在社會/心理層麵上構建分工一體 化的關係體係。而不是僅僅依靠管理的手段,在技術/經濟層麵上構 建分工一體化的關係體係。
隻有在製度創新的前提下,各級管理者纔會全心全意地依靠“做 事情”的勞動者,真正關心其疾苦,關心其真實感受。進而,實現 從資本主義的生産方式嚮人本主義生産方式轉變。依靠每個人的天 賦、主動性和創造性,依靠積纍起來的知識係統,提高企業創造價 值的效能。
包 政
推薦序二
感激在我睏惑的時候送來解決方法的所有朋友。
《喚醒職場同理心》從人性的角度,道齣瞭企業今天發展的內在 規律,值得一讀,值得一試,值得一用。
前段時間,有個老闆問我,他的企業在一個領域裏已經成果顯 赫,即將嚮全球排名第三衝擊。但讓他睏惑的是,員工對此好像並 沒有感到應有的興奮,他大為不解。為何如此宏大的企業願景沒有 起到激勵大傢的作用?我問他:“請你第一時間告訴我,這些員工在 你眼裏代錶什麼?”他一臉茫然,沒有迴答。我說:“我來替你迴答 吧。在你的眼裏,這幾韆名員工就是符號,就是成本,就是工具, 你沒有認識到他們是活生生的有血有肉、有苦惱、有需求、有尊嚴 的人。既然這樣,員工為何要和你有同理心?”這個問題在當前企 業管理中不是孤立和偶然的現象。企業在發展中都會遇到這樣一個 問題:管理的本質是什麼?不解決這個問題,企業輝煌不再。
中國改革開放至今已四十載,一方麵經濟有瞭高速發展,另一 方麵企業開始變得又大又強。可是,我們也看到書中所陳述的一個 不爭的事實:員工投入的積極性越來越低。這是為什麼?西方發達國傢企業齣現的問題我們為何也齣現瞭?國有企業齣現的問題為何民營企業也齣現瞭?看來,這不是社會製度的問題,也不是所有製 的問題,是企業發展到一個新階段後必然齣現的問題。持久積極性 的調動是管理學的難題,是全球性的難題,難題必須解決,答案就 在這本書裏。古人雲 :“己所不欲,勿施於人 。”這句話包含著人類 的智慧。中國人有,作者沃萊恩、達頓所代錶的外國人也有,大道 同理 。“良藥苦口利於病,忠言逆耳利於行 ”,看看這本書,聽聽作 者講的道理,也許你會有所思、有所想,進而找到讓企業更健康乃 至讓經濟更健康的方法。有感而發,但同我心。
梁小虹
中國運載火箭技術研究院原黨委書記
譯者序
“兩厘米的厚度,一萬米的深度!”這是我們對本書的深切感受。
兩位作者在一個領域能夠深入研究二十餘年,這種匠人精神值得我 們每個人學習。
書中豐富多彩的實操案例意味著兩位作者不僅僅是研究,更重 要的是不斷地在個人及組織中去實踐研究成果。書中的案例通俗易 懂,代入感極強,引發我們思考。在當代中國的移動互聯新時代, 我們可以從不同層麵感受到,這個時代的注意力正在逐步從更多地 關注事,到更多地關注人而轉變。例如,我們的黨和政府提齣瞭以 人民為中心,為人民的幸福而奮鬥!“賦能個體和組織”也成為企業 經常提到的熱詞。這些現象的齣現也說明瞭在這個充滿易變性、不 確定性、復雜性和模糊性的世界(
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