具體描述
編輯推薦
抓住客戶的痛點，幫助客戶解決問題，纔能建立夥伴關係
企業要建立一係列以客戶為中心、以生存為底綫的管理體係，而不是依賴於企業傢個人的決策製度。
所有組織及工作的方嚮隻要朝嚮客戶需求，就永遠不會迷航
內容簡介
本書《任正非：以客戶為中心》是對華為“以客戶為中心”基本經營理念的全麵解讀，作者從任正非獨特管理思想齣發，運用相當多的華為具體事例進行說明，對華為將客戶放在首位觀念進行瞭全方位的剖析。本書並非華為條例綱要式的簡單羅列，而是每個政策之下，都會有背景、起因以及實施的效果，本書都逐一進行瞭深入講解。
目錄
第1 章 為客戶服務是華為存在的唯一理由
第1 節 為客戶服務是華為存在的唯一理由
第2 節 華為文化的特徵就是服務文化
第3 節 一切都是為瞭“以客戶為中心”
第4 節 企業的目的是為客戶創造價值
第5 節 不是完全以運營商為中心
第6 節 危機管理也是源自客戶需求
第2章 客戶價值最大化
第1 節 客戶利益與企業利益的平衡
第2 節 從未把利潤最大化作為目標
第3 節 “深淘灘，低作堰”
第4 節 幫助客戶成長，實現客戶的夢想
第3章 以客戶為導嚮的研發策略
第1 節 把握客戶的真正需求
第2 節 不能以技術為導嚮
第3 節 對最終用戶需求高度敏感
第4 節 不要將自己的意誌強加給客戶
第5 節 推行麵嚮客戶的解決方案
第4章 以客戶為導嚮的創新策略
第1 節 從客戶中來，到客戶中去
第2 節 有價值的創新
第3 節 隻要小改進，不要妄談顛覆
第4 節 基於客戶的持續創新
第5章 以客戶為中心的人力資源管理模式
第1 節 堅決提拔眼睛盯著客戶的員工
第2 節 客戶滿意度是重要考核指標
第3 節 最好的給養其實來源於客戶
第4 節 通過反哺改善艱苦地區的條件
第6章 以客戶為中心的組織變革
第1 節 變革始終圍繞客戶價值
第2 節 變革研發管理體係
第3 節 IPD：最根本的營銷變革
第4 節 ISC：業務流程變革
第5 節 隻嚮一個顧問學習
第6 節 變革的阻力：觸及靈魂的痛苦
第7 節 先僵化，後優化，再固化
延伸閱讀：華為如何在客戶KDDI 的倒逼下成長
第7章 以客戶為中心的服務策略
第1 節 給客戶展示未來
第2 節 成為解決方案供應商
第3 節 奮鬥的目的通過為客戶服務來實現
第4 節 超乎客戶期望與承諾
第5 節 快速響應客戶需求
第6 節 優質資源嚮優質客戶傾斜
第7 節 艱苦奮鬥服務客戶
第8 節 客戶關係維護策略
後記
精彩書摘
一切都是為瞭“以客戶為中心”
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。而這一切，都是建立在“以客戶為中心”的基礎之上。
以客戶為中心，道理不用多說瞭，沒有客戶我們就餓死瞭。以奮鬥者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業的中堅力量。與他們一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。
長期艱苦奮鬥，也是以客戶為中心
你消耗的一切都是從客戶那裏來的，你無益的消耗就增加瞭客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那麼客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。當然，我說的長期艱苦奮鬥是指思想上的，並非物質上的。我們還是堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以後的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以飢餓來驅使，這樣的強大是不長久的。
華為以客戶的價值觀為導嚮，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。
客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得齣的，並通過與客戶交流，最後得齣確認結果，成為公司努力的方嚮。沿著這個方嚮我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在産品發展方嚮和管理目標上，我們是瞄準業界最佳。現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們製定的産品和管理規劃都要嚮他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子瞭，但在産品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。
不斷強化“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，提升瞭員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導嚮的價值評價體係和良好的激勵機製，使得華為所有的目標都以客戶需求為導嚮。通過一係列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成瞭靜水潛流的基於客戶需求導嚮的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。
華為的組織、流程、製度及企業文化建設、人力資源和乾部管理是基於客戶需求導嚮的。任正非在2008 年市場部年中大會上的講話中曾說：
我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主觀、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主觀、客觀都是空的。
以奮鬥者為本也是以客戶為中心
什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒……）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服務好，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。但是，無限製地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作齣現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無傢可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。閤理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。我們在傢裏，都看到媽媽不肯在鍋裏多放一碗米，寜可看著孩子飢餓的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收瞭就大吃大喝，災荒瞭就不知如何存活。我們的人力資源政策也必須是這樣。
以客戶為中心，以奮鬥者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成瞭企業的平衡。難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者。
華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏銳的，這是因為華為始終是以客戶為中心，因而對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年纔提齣的想法，這種品性從創業第一天開始就有。華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。但也不能說華為文化的定義是模糊的。“以客戶為中心”的提法，與東方的“童叟無欺”、西方的“解決方案”，不都是一迴事嗎？他們不是也以客戶為中心嗎？華為反復強調之後，大傢都接受這個價值觀。這個價值觀就落實到考核激勵製度上、流程運作上……員工的行為就被牽引到正確的方嚮上瞭。
許多企業是自作“聰明”，往往將客戶當“傻瓜”，骨子裏認為客戶是可以長期被忽悠、被騙、被愚弄的，最終被市場和客戶拋棄！而華為則將自己當“傻子”，不愚弄客戶，堅信隻 要你真心為客戶創造價值，客戶最終會聰明地選擇你，華為不是“真傻”，是基於客戶價值的最高生存智慧！是堅定目標與追求的“傻乾”；是堅守以客戶為中心，
以奮鬥者為本的“傻付齣”；是基於戰略和長遠發展的“傻投入”，最終企業和員工都得到“傻迴報”。這就是華為的“四傻”。
此外，任正非一改過去低調作風，其原因也是因為要以客戶為中心。“華為走到今天，一直堅持‘以客戶為中心’的價值觀，也一直在不斷地開放、妥協。外界關於華為公司內部的各種猜測，華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大傢看看華為神秘麵紗背後的‘小黑屋’到底是什麼。其實，什麼都沒有。”任正非錶示：
大傢都說要揭開神秘麵紗，其實揭開後一看有什麼呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450 億美元的銷售收入，但過去卻隻有350 個客戶群，如果定嚮宣傳成效會大得多。
如何對客戶定嚮宣傳呢？當利比亞發生戰爭時，我們沒有撤退，當地員工自己分成瞭兩派，一派留在瞭的黎波裏，一派就去瞭班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明瞭我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們最大的社會責任。當日本“3.11”地震海嘯發生時，福島核泄漏時，我們員工背起背包，和難民反方嚮行動，走嚮海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利9 級地震發生時，我們有3 個員工睏在中心區域，當恢復通信後，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞瞭，要去搶修。這3個員工傻乎乎地背著背包，就往9 級地震中心區去搶修微波，逆避險的方嚮去履行自己的責任。對客戶，華為已經做瞭全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。
前言/序言
放眼世界500 強企業，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行榜，但華為卻是靠技術創新能力以及海外市場經營績效獲得今天的成就。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想象。華為擁有3 萬項專利技術，其中有四成是國際標準組織或歐美國傢的專利。《經濟學人》雜誌指齣，華為已是電信領域的知識産權龍頭企業。
一傢成立剛剛30 年的中國民營企業，為什麼能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活並不斷成長？
任正非曾稱自己是“堂吉訶德”——華為選擇瞭最熱門的行業，全世界最多的資金、最優秀的人纔都在這個行業裏奔跑，最重要的是，華為選擇瞭跟歐美巨人們比賽。現在看起來，這個選擇還不錯：華為已站在全球通信行業的技術和市場最高點上，成為參與領跑的廠商。
2004 年，華為纔在英國設立首傢海外分公司，結果隻用瞭3 年時間，德國、法國、意大利、西班牙等歐洲所有主要跨國運營商的訂單就被它全部斬獲；更讓市場稱贊的是，在2012 年正式啓動消費者業務以來，華為僅用3 年時間，就成功打入全球智能手機品牌第一陣營，其高端手機産品在全球市場供不應求，“嚮蘋果、三星全麵發起挑戰”已經
不再是一句口號，而是響當當的諾言……
大傢都好奇，華為發展勢頭如此之好，任正非有什麼獨門秘籍？他曾坦率地說：華為的秘籍就是守住常識，堅持對客戶需求有宗教般的信仰。
任正非解釋道：“華為之所以崇尚‘以客戶為中心’的核心價值觀就是因為隻有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方都不可能為華為提供資金用於生存和發展，所以，也隻有服務好客戶，讓客戶把兜裏的錢心甘情願拿給我們，華為纔有可以發展下去的基礎。”
為瞭踐行以客戶為中心的理念，任正非雖然已經70 多歲瞭，一年仍有2/3 的時間在全球飛來飛去，拜訪客戶。
華為的技術積纍來源於對客戶需求的關注和挖掘。在客戶需求的牽引下，華為一步步進行技術積纍。農村地區電壓不穩，華為在設計電源時就留瞭較大的電壓冗餘值，使得設備在電壓波動時也能正常工作。客戶機房避雷措施不完善，就特彆加強瞭防雷擊的性能。農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電綫咬斷，華為就在設備外增加瞭防鼠網。
這些客戶的特定需求，往往為那些大公司所不屑。而華為在30 年來堅持以客戶為中心，並將此提升到瞭企業核心價值觀的高度。
相比西方對手，中國巨大的本土市場給予華為産品大規模應用的機會，使得華為産品和技術的成熟周期要遠遠短於對手，從而使華為在短短30 年內，從技術的跟隨者轉變為技術的領先者。
“以客戶為中心”，是華為的立身之本。《任正非：以客戶為中心》一書從業務管理方麵，解密瞭華為成長曆程中所遵循的理念、戰略與機製，本書將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對外來挑戰，如何踐行“以客戶為中心”的核心價值觀的。
用戶評價
《任正非：以客戶為中心/任正非華為管理精華係列》這本書，在我看來，更像是一部關於“如何構建一傢有生命力的企業”的教科書。它所展現的“以客戶為中心”的管理哲學，並非是教條式的理論，而是源自於企業在長期發展過程中，不斷試錯、不斷總結的寶貴經驗。我尤其贊賞書中對於華為在麵對外部質疑和挑戰時，是如何保持冷靜和專注於核心業務的。這種“聚焦”的能力，正是源於對客戶需求的核心把握，能夠抵禦外界的乾擾，保持戰略的清晰。書中的許多論述，都充滿瞭智慧的火花，例如關於“飽和攻擊”的理念，以及如何通過持續的創新來打破競爭壁壘，這些都讓我看到瞭一個企業如何在變化莫測的市場環境中，找到屬於自己的生存之道。我最深刻的體會是，華為的“以客戶為中心”並非是一種營銷策略，而是一種內化的基因，它體現在每一個華為人的行動中，體現在每一個産品的細節裏。這種深入骨髓的文化，是任何競爭對手都難以模仿的。閱讀這本書，我不僅學習到瞭管理的方法，更重要的是，我感受到瞭華為這傢企業所蘊含的強大生命力和不斷進取的精神，這種精神，對於任何希望在時代浪潮中有所作為的企業和個人，都具有極強的啓發意義。
評分《任正非：以客戶為中心/任正非華為管理精華係列》這本書，就像一本關於“生存與發展”的百科全書，它所提供的不僅僅是理論框架，更多的是一種實操性的指導，讓我看到瞭一個企業如何在殘酷的商業環境中，不僅生存下來，還能蓬勃發展。我最受觸動的是書中關於華為如何麵對外部壓力，尤其是技術封鎖和市場競爭時，依然能夠堅守“以客戶為中心”的戰略定力。這種定力並非盲目自大，而是源於對自身優勢的清晰認知，以及對客戶需求的深刻洞察。書中對華為“狼性文化”的解讀，也讓我明白，這種“狼性”並非是簡單的攻擊性，而是一種為瞭滿足客戶需求而爆發齣的強大執行力和協同作戰能力。它強調的是團隊的力量，是為達成共同目標而迸發齣的集體智慧。我特彆喜歡書中關於華為在麵對技術變革時的態度，他們不是被動接受，而是主動擁抱，並通過對客戶需求的持續研究，來引導技術的發展方嚮。這種“以客戶為中心”的理念，在書中得到瞭淋灕盡緻的體現，它不僅僅是營銷口號，更是驅動企業持續創新和發展的核心動力。閱讀這本書，我感覺自己仿佛獲得瞭一種“戰略眼光”，能夠跳齣日常的瑣碎，從更宏觀的視角去審視企業管理和經營的本質，並從中汲取寶貴的經驗和啓示。
評分讀《任正非：以客戶為中心/任正非華為管理精華係列》這本書，最直觀的感受就是，它並非一本簡單的雞湯式勵誌讀物，而是充滿瞭實實在在的管理智慧和戰略洞察。翻開書頁，我仿佛置身於華為那高速運轉、不斷變革的龐大機器之中，親身感受著“以客戶為中心”這一理念如何在華為的血液裏流淌，如何驅動著這傢企業在激烈的市場競爭中披荊斬棘，屹立不倒。書中的案例並非空泛的概念，而是結閤瞭華為在不同發展階段所遇到的真實挑戰，以及任正非如何運用“客戶為中心”的原則來一一化解。我印象特彆深刻的是關於華為如何處理與供應商、閤作夥伴的關係，以及如何通過對客戶需求的深刻理解來指導産品研發和技術創新。它教會我的不僅僅是“要聽客戶的話”，更是如何建立一套係統性的機製，讓所有決策、所有行動都圍繞著為客戶創造價值展開。這種“中心”並非一句口號，而是一種深入骨髓的企業文化和經營哲學，它貫穿於産品設計、服務交付、營銷策略的每一個環節。書中對於不同時期華為戰略的闡述，也讓我看到瞭一個企業是如何在不確定性中尋找確定性，又如何在變化中保持戰略定力。讀完這本書，我對“以客戶為中心”這句話有瞭全新的、更加深刻的理解，它不再是一個抽象的概念，而是變成瞭一個鮮活的、可操作的管理指南，讓我思考如何在自己的工作和生活中，也踐行這種以價值創造為導嚮的思維模式。
評分坦白說，在閱讀《任正非：以客戶為中心/任正非華為管理精華係列》之前，我對華為的瞭解主要停留在其作為一傢科技巨頭的錶麵。然而，這本書卻像一把鑰匙，為我打開瞭一扇通往華為內在運作邏輯的大門。它所展現的，是一種極具東方哲學色彩的管理智慧，將“客戶為中心”與中國傳統文化中的“用戶至上”、“服務人民”等理念巧妙融閤，並賦予其現代企業管理的內涵。書中最令我震撼的是，任正非並非一味地強調“客戶永遠是對的”，而是更加注重如何通過持續的自我批判和自我否定，來不斷提升自身的服務能力和産品競爭力，從而真正贏得客戶的信賴。這種“客戶為中心”並非是被動迎閤，而是主動引領，通過對未來趨勢的判斷和對潛在需求的挖掘，來塑造客戶的認知和期望。書中的管理哲學，尤其是在人纔培養、組織架構調整、危機應對等方麵的論述，無不體現齣一種“大道至簡”的智慧，卻又能在實踐中發揮齣驚人的力量。我尤其欣賞書中對華為內部“灰度管理”的探討，這種在矛盾和不確定性中尋找平衡的藝術，對於許多麵臨復雜挑戰的企業而言，無疑具有極高的藉鑒意義。它讓我意識到，管理並非是僵化的規章製度，而是一種動態的、需要不斷調整和優化的過程，而“客戶為中心”正是這個過程中最重要的導航星。
評分初讀《任正非：以客戶為中心/任正非華為管理精華係列》，我以為這會是一本講述如何討好客戶的指南，然而，隨著閱讀的深入，我逐漸發現，它所傳遞的核心理念遠比這深刻得多。這本書讓我深刻理解到，“以客戶為中心”並非是一種單嚮的服務，而是一種雙嚮的賦能。華為通過深刻理解客戶的需求，不斷提升自身的産品和服務，從而幫助客戶取得成功，而客戶的成功反過來又為華為帶來瞭持續的增長和發展。書中的案例，尤其是那些關於華為如何在高壓環境下，依然能夠保持對客戶承諾的堅定，讓我對這傢企業産生瞭由衷的敬意。它所展現的，是一種基於責任感和使命感的管理哲學，而非簡單的商業利益驅動。我尤其欣賞書中關於華為在組織架構和流程設計上，是如何圍繞著“客戶價值”進行構建的。每一個部門、每一個崗位，都清晰地知道自己是如何為客戶創造價值，以及如何與他人協作以達成這一目標。這種清晰的價值導嚮，能夠有效地避免內部的“本位主義”和“官僚主義”，讓整個組織的高效運轉。這本書讓我對“客戶”二字有瞭更廣闊的理解，它不僅僅是指最終消費者，更包括瞭閤作夥伴、員工，乃至整個生態係統中的所有參與者，而“以客戶為中心”，就是要在與所有這些“客戶”的互動中，創造最大的價值。
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