激活個體：互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

激活個體：互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

激活個體：互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

基本信息

書名：激活個體：互聯時代的組織管理新範式

定價：49.0元

作者：陳春花

齣版社：機械工業齣版社

齣版日期：2015-10-01

ISBN：9787111517429

字數：134567

頁碼：

版次：1

裝幀：精裝

開本：32開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

href='#'>

一起來寫一本“活書”，開啓管理的未來

這是一本連接過去、現在和未來的書，它將與時俱進關注變化的環境和組織麵臨的新挑戰。這是一本重新發現管理價值的書，告彆瞭工業時代的管理方式，開啓互聯網時代管理新範式。這更是一本“活書”，每次印刷都有10%的內容更新，這10%的內容將由你和陳老師一起書寫！

關注“管理未來討論社區”，提齣你的問題，如果你的問題具有代錶性而且夠經典，陳老師會迴答你的問題並在下次重印時印在本書的“眾創空間”裏。你還會獲得作者親筆的該版次圖書。每個版次都數量有限，不再重印，請注意收藏。

內容提要

管理是否到瞭終結的時候瞭？曾經的時代巨人都顯得非常力不從心，那些原來成功的管理模式，如今都成為瞭企業發展的負擔。組織的臃腫，層級的復雜，條塊的分割，讓那些具有創新精神的員工望而卻步，人纔不斷流失，企業的創造力逐漸喪失。

工業時代的管理在當今這個復雜多變的環境裏，越來越無能為力。管理需要在互聯網時代提供新的範式，一種基於共享價值為基礎的新範式。互聯網帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化，讓整個組織管理需要轉型，當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，這個組織就會有持續的生命力。

管理本身更需要強化，而不是淡化或者去管理化。因為，個體價值崛起，更需要平颱與導引；創新與創造力如何轉換成真正的價值更需要加以推動；而價值觀演變劇烈更需要明確價值判斷。“我”如何成為“我們”，“個體價值”如何成為“整體價值”，是管理新範式必須要解決的命題。

管理學的春天纔剛剛到來。期待通過互聯網時代管理新範式的研究和實踐，讓我們能夠真正去理解管理所能創造的價值，以及所必須麵對的改變。

目錄

作者介紹

陳春花

陳春花，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師；新希望六和聯席董事長，首席執行官；新加坡國立大學商學院組織與管理係客座教授。

文摘

導論
核心：共享時代到來
Inspire the Individual New management pattern for Inter Era
據說中國有句古語叫“金無足赤，人無完人”，但是，如果誰真的想打起燈籠來到市麵上尋找完人，終令他感到的可能不是一種失望，而是一種意外：完人其實就是那些終日為“善”而奔波，而又在不知不覺中實現瞭“美”的“真”實不虛的普通人。
——尼采

在我整個工作的過程中，一直對組織如何創造價值感到興奮。我所興奮的，並不是組織本身，而是在其中的每一個人，那些能夠讓普通的人成就不平凡價值的組織，總是能夠讓我欽佩和歡喜。當我今天需要具體承擔一個角色，可以為組織打造價值平颱的時候，也讓我感受到從未有過的快樂，因為這可以讓更多的人有機會，發揮齣他們本就隱含的天賦纔能和因艱苦卓絕後所擁有的纔華。
互聯網技術的齣現，讓這一切變得更加容易和不可思議，有時站在年輕的同事之中，他們錶現齣來的躍躍欲試的欲望，以及無邊界的創新能力，讓我驚嘆。同時，我也深深地感受到，如果還是以過去100多年的管理理論與知識，來對待今天的成員，可能會有些問題。讓我們來看看，到底什麼發生瞭改變。

雇員社會將要消失
100多年以來，所有發達國傢都逐步進入以雇員為主的社會。這種體係帶來的大好處，就是穩定的結構、有效的分工，伴隨著流水綫的大工業生産帶來的高效率和低成本，讓早期的工業社會創造力大幅度提升起來，並創造瞭巨大的財富。在這個時期，組織更關注的是上下級關係、結構穩定性以及個體對組織目標實現的貢獻；更關注服從、約束以及標準的製定。所以，産業工人和職業經理人，成為為耀眼的角色。
正如德魯剋先生曾經描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發達國傢的主要風景綫，如在工廠工作的藍領工人和管理者；在龐大的機構中任職的公務員；在迅猛發展的醫院工作的護士，以及在發展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。”
但是，這種情況的確在發生著不可思議的變化，而且變化隨著技術的深入越來越劇烈，也越來越讓人驚訝。我2015年次有一位“90後”碩士畢業生，這個學生非常，他是直接從本科由工科學生保送到管理學讀碩士研究生的。在他之前，我所有的碩士畢業生，都會很在意畢業單位的選擇，也都會在畢業論文答辯之前把將要去工作的地方確定下來，但是這位“90後”學生並不是這樣去選擇。他很好地完成瞭畢業論文，但是他並不急於把自己定位在哪個企業或者機構裏，他告訴我說，他還要多看看。一開始我還擔心他，後來發現需要擔心的是我自己。為什麼？因為這該是一種趨勢和常態，人們不會再輕易地把自己固化在一個組織裏，或者一種角色裏；會有越來越多的人，期待自由、自主和非雇用關係。
2015年我的公司招收接近800名新入職的員工，他們此時就在青島基地培訓，我花很多心思來設計這個新員工入職的環節，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時候，和他們談一場轟轟烈烈的戀愛，戀愛的程度越深，他們理解和愛上公司的概率越大。但是迴想起10年前，或者更早之前，像新希望這樣的公司，是不需要花費這樣的腦筋的，很多年輕人渴望走嚮社會，走嚮崗位角色，走嚮一個好的組織，以讓自身能力得以充分發揮。但是今天，組織與成員之間的關係變得非常微妙，個體本身的能力已經超齣組織界綫。
在我安排公司戰略轉型，需要全新能力建設的時候，知道必須藉助於外力，以及要有擁有新能力的人，纔可以實現轉型的目標。但是我知道，擁有新能力的人，如果進入現有的組織體係中，會被淹沒。同時，我也理解這些具有新能力的人，更希望是自主與自由的。如果用傳統的邏輯來講，他們不會是公司的人力資源，而是人力資本。理解到這一點，對於這些具備新能力的人，我都未采用原有的雇用閤同，而是采用一種靈活的閤約，用共同的目標和價值追求來約定彼此的關係，充分信任他們的能力和將要創造的價值，給予足夠的空間與自由。當我采用瞭這樣的方式處理時，這些具有新能力的同事，一一走進公司並發揮瞭巨大的作用。
事實上，大約40年前就齣現的組織管理外包，可以說是一種打破雇用關係的方式。很多時候，人們簡單地理解管理外包，認為是一個價值鏈的價值重組，是為瞭效率和成本的考量。但是如果仔細分析，外包的核心是組織的部分環節從雇用關係，改為閤作關係，這是一個非常值得注意的價值，因為對於外包環節的成員而言，對於發包的組織來說，很難用“忠誠度”去界定，更多的視角是閤作及契約精神。
人們之所以不再願意陷入一種雇用關係中，一方麵是源於技術帶來的更多機會和挑戰，另一方麵是因為雇用關係本身會傷害到人們創造能力的發揮。尤其是大型組織以及曆史悠久的組織，雇用關係導緻人們之間的角色固化、層級固化，從而滋生齣一個固化的官僚機構；也可能滋生信息的僵化與功能的僵化；特彆是下級必須服從上級的心理契約，使得人們無法真正發揮自己的創造性，導緻真正有創造力的人，會因為雇員的身份和組織約束，根本無法做齣價值創造。
我還很清楚地記得德魯剋先生對於“知識工作者”與“雇員”之間的定義的區彆，他說：“在知識社會裏，雇員，即知識工作者，還擁有生産工具。這同樣重要，而且可能更重要。馬剋思認識到工廠的工人不擁有，而且也無法擁有生産工具，因此不得不‘處於孤立的地位’。這的確是馬剋思的遠見卓識……現在，真正的投資體現在知識工作者的知識上。沒有知識，無論機器有多麼先進、多麼復雜，也不會具有生産力。”
德魯剋先生的這段話，可以讓我們很好地理解今天的從業人員，現在絕大多成員都是知識工作者，他們擁有知識並因此擁有瞭自己的相對自主能力。相反，組織如果僅僅擁有資産，不能夠為成員提供其運用知識和發揮知識的機會，這個組織也就喪失瞭自己的價值。
今天絕大部分人都在一種雇用組織中，所以很多人都可感受到傳統組織對於創造力的抑製。很多時候，管理者為瞭維護流程和自己管理的性，會讓流程復雜，信息不透明。層級結構模式中，信息由基層員工一層一層嚮上流動直到決策層。我有時心裏也很忐忑，因為自己就在這個高層的決策層裏，但是也一樣是從內部流動的信息中進行判斷，倘若這些信息不準確，甚至可以確定是不準確的，決策的偏差就會存在。決策後的信息又是按照這個層級，由上往下傳遞，傳遞過程中又難免有信息遺失，這樣導緻的結果，大傢可以想象。
因此在這樣的組織裏，隻有那些謹守流程，不做任何創新，不犯錯誤的人可以存活下來。但是這樣的人多瞭，待久瞭，公司的創造力和價值創造也就喪失瞭。而那些有很多想法，不墨守成規，想打破禁錮的人，也就無法生存下去，要麼離開，要麼抹掉自己的個性。
所以在雇用社會裏，大多數人都是在組織中工作或者為組織工作，每個人要發揮作用取決於是否能夠與組織接觸並被組織認可。每個人的生計也是要與組織接觸，並獲得組織的肯定從而獲得收益。因此，導緻組織中“管理者”有瞭非常特殊的角色和權力，而“雇員”則失去瞭他自己本該有的自主與自由。雇員越來越多地依賴組織，因此要求個體必須瞭解組織的需求，並為此做齣貢獻。我在寫《管理的常識》一書時，也是因為對於管理者這一點的擔心，一再強調，管理者決定下屬的績效，一再要求管理者理解並尊重人，一再闡述管理者如何真正理解績效。這些常識性的理解，就是源於傳統管理理論和組織管理的局限性。
隨著個體對於知識和信息的把握，以及個體能力藉助於技術發揮得更加強大的時候，這種雇用型的管理習慣，是無法勝任並傷害到個性的。同時，這也需要代錶組織的管理者，瞭解到一個根本性的改變，組織必須要瞭解雇員的需求，瞭解雇員的希望。這個改變，對於管理者提齣瞭挑戰。成員不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識與能力；成員與組織之間的關係，也不再是層級關係，而是閤作關係，甚至是平等的網絡關係。這些改變，意味著雇用關係已經開始解除，人們之所以還在一個組織中，是因為組織擁有資源與平颱，倘若資源與平颱進一步社會化、網絡化，個體的自主性就會更加地被顯現齣來，這一刻，已經就在眼前。

個體價值的崛起
我讀過一本介紹榖歌的書，書名叫How Google Works，Nick撰文寫道：在該書作者看來，未來組織的關鍵職能，就是讓一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創造力地開發産品、提供服務。什麼樣的人是Smart Creatives？一句話，Smart Creatives不要你管，隻要你營造氛圍。所以傳統的管理理念不適用這群人，甚至適得其反。
首先，你不能告訴他們如何思考，隻能營造思考的環境。給他們命令不但會壓抑他們的天性，也會引起他們的反感，甚至把他們趕走。這群人需要互動、透明、平等。書裏反復強調，凡是不受法律或者監管約束的信息，榖歌都傾嚮於開放所有給員工，包括核心業務和錶現。榖歌采用的就是這樣一種模式，員工自然將慕名而來，這也讓榖歌保持瞭非常好的創造力和的行業地位。
2015年7月12日，在公司年中總經理工作會議上，我和同事們分享瞭對於三星和IBM兩傢全球公司的案例分析。先看三星，人們都知道它做得非常好，可是兩年前我曾經在各種場閤講過一句話：三星會在近幾年當中，有可能被淘汰，而且超過它的就是華為。我在說這句話的時候是沒有人相信的，被認為是癡人說夢。
2013年，三星集團的銷售額超過3000億美元，三星在研發上持續加大投入，2008～2013年，平均研發投入增速為21%，2013年研發投入為160億美元。我們看看，一傢如此變化的公司，一傢曾經非常輝煌、在行業中的公司，一傢在技術投入、産品上有如此地位的公司，在近兩年市場消費者做改變的時候，齣現下滑，這種下滑我相信三星也不願意見到。我想告訴各位，我花30年去追蹤的這傢企業，在這樣一個巨大的變化當中，依然在近兩年齣現下滑，這種下滑使得公司團隊不得不去做一件重要的事情，那就是改變。大傢都很清楚，在1993年的時候，李健熙說過一句重要的話，“除瞭妻兒一切皆變”。這個觀點被我反復引用過。改變一切起始於1993年，到瞭2014年，李健熙不得不跟他所有的三星同事說，我們必須再來一次改變，除瞭妻兒一切皆變。三星的案例告訴我們：創造未來比預測未來更重要。
迴顧這傢公司是想告訴各位，我們今天變的真的是不夠，我對很多投資的朋友講我內心當中想變的樣子，其實現在沒有達到我的預期。很重要的原因就是我們還有一些根本性的東西沒有變成。三星這樣一傢3000億美元銷售額的公司，在這麼龐大的研發投入和技術當中，它不做變化也是要下滑，也需要做齣再次改變的決定。
我長期研究的另外一傢公司是IBM，IBM經過100年的變革和調整，已非常強大，而且一直在變。創立於1911年，IBM是為數不多的擁有百年曆史的跨國計算技術和IT服務公司，總部位於美國紐約。2014年，IBM的收入為928億美元，是計算機軟硬件行業的長期者，其業務涵蓋服務器製造、行業軟件服務、谘詢、金融等。2014年，IBM是美國年度授予多的企業。公司曆史上擁有5位諾貝爾奬獲得者、6位圖靈奬獲得者和300多位院士。1991～2014年，它做的變化非常巨大。IBM提齣需要具備為客戶整閤所有資源（包括自己的産品以及其他公司的産品），並創造性地為客戶提供全方位的解決方案的能力，這種變化在整個業務的調整過程中做瞭很多的努力，此次轉型主要集中於四個領域：産業模式、商業模式、計算模式和市場模式。
可是為什麼還是下滑？大量企業開始使用雲服務，對大型服務器等IT基礎設施的需求下降，導緻IBM傳統服務器業務萎縮。2014年，係統與技術事業部調整後收入減少22億美元，較前一年下滑17%。在大數據、雲計算等領域麵臨、微軟、等先發企業的競爭，收入占公司總營收比例較低，難以支撐公司的業務轉型。以我的角度來看，下滑的根本原因就是行動變化的速度不夠。
雖然所有的理念都是對的，所有對市場的判斷都是對的，就像我迴歸農牧行業，跟大傢在一起，一直堅信說我的判斷是對的，我們對這個行業的判斷是對的，我們提齣來的“基地 終端，嚮整個食品端轉移，由飼料生産嚮食品供應商轉型”，我們所有的提法沒有錯誤，可是沒有達到預期的原因跟IBM一樣，行動變化的速度不夠。在今天來講，我相信無論榖歌、Facebook，還是那些真正理解這種變化並行動迅速的公司，已經走到瞭IBM的前端。甚至我認為會有一天，以相同的角度去看市場的華為，也許會超過IBM。
的確，這就是殘酷的現實，如三星，如IBM，究其根本還是犯瞭大企業病，整個組織太多層級與官僚，太過於依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的強大經驗與技術，忽略瞭對於個體創造力的激發，以及個體價值的認知。我相信這兩傢公司，會比我們以更大的力量來調整，它們可能會有能力，在2016年讓業務重新恢復過來。但是兩年的下滑，不能不對我們提齣一個警醒。
一次和女兒聊天，她將要開始碩士研究生的階段，我們一起聊未來的工作和設想，她告訴我，她更傾嚮於去一傢小一點的公司，而不是到一傢大公司。我問她為什麼，她說，因為小公司可以讓你獲得更多、更全麵的訓練機會，但是大公司可能僅僅是一個很窄的角色。當時，我還反對她的想法。
結果看到瞭福布斯中文網2015年7月25日刊發的一篇文章，作者是Natalie Robehmed。文章的題目是“為何大學畢業生成批湧嚮初創公司？”文中開篇介紹：“如果問一批近年來畢業的大學生，他們目前在哪裏工作，有相當一部分人會迴答說‘在一傢初創公司工作’。‘初創公司’曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業傢精神的生活方式——越來越多的受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式。”由此看來，我自己也需要調整自己的看法和視角，這就是女兒他們這一代人的選擇和價值取嚮。
在作者的統計中，Y世代（Generation Y，又稱為韆禧世代，通常指20世紀80年代至2

激活個體：互聯時代的組織管理新範式 9787111517429 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024