具體描述
哈佛管理學卡普蘭扛鼎之作，企業領導力培訓用書
影響美國前財長、多位商業的管理原則
每個人都是自己的領導，也需要領導他人
書名：哈佛商學院受歡迎的領導課
定價：68.00元
作者：羅伯特史蒂文卡普蘭
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-05
頁碼：241
裝幀：精裝
開本：32開
ISBN：9787508687513
"① 適讀人群：職場人士；對商學院有需求的人；高中層管理者；希望快速get指令的基層員工；
② 核心內容：卡普蘭提供瞭一個清晰的領導力框架；“1個策略方嚮、4個領導力關鍵流程、2個成為領導人的關鍵素質” 打造個人技能，規劃你的職業生涯，成為更傑齣的主管或領導人。隻要反復訓練，每個人都可能具備領導力。
③ 各界推薦：學院派清華博導鄭毓煌、青年KOL成甲傾情作序推薦，聯閤商業社群筆記俠推齣思維導圖。
④“全球知名商學院經典課程係列”典藏版：
新版校譯裝幀，質量升級；
隨書附贈便攜版思維導圖；
清華博導鄭毓煌作序推薦；
海外留學生經驗復盤分享；
職場多維度躍遷通識讀物。
"
"領導力與你的企業規模大小、工作內容都無關，一個人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責任，也需要具備領導力。
哈佛商學院管理學卡普蘭提供瞭一個有價值且切實可行的領導力框架，這個領導力框架由願景、要務、時間管理和工作授權等關鍵問題構成。本書的首要目標並不是建議你該采取哪些行動纔能締造自己的輝煌事業和公司成就，因為每個人、每傢公司都是的，而不同的産業、地理和文化環境都會對整體情況産生深遠影響，它們
決定著哪種做法和策略在特定的情形下纔是閤理的選擇。
《哈佛商學院受歡迎的領導課》的首要目標是鼓勵你反思，好好思考“該對鏡自問哪些問題”。不論哪傢機構，全體員工都需要共同的信念，相信自己並信任自己的公司，從而達到不錯的錶現
"
"推薦序 教育改變命運，我們改變教育/鄭毓煌 IX
前 言 領導力不是什麼都懂，而是有勇氣提齣關鍵問題/羅伯 特·史蒂文·卡普蘭 XIII
章 設定願景與要務 001
當你身處職場，你的時間和其他資源都很稀缺，這時你和你的員工在做齣重要決定前，好先知道你們的方嚮，這樣抵達目的地就容易許多。
清晰描繪企業願景 005
重要的不隻是金錢 006
願景的棱鏡效果 008
實例：清晰願景帶來的力量 010
即使是街角餐館也有願景 015
構築共同願景 015
定義關鍵要務 021
一種模式並非適閤所有 026
傳達和再三傳達都很重要 029
動力與變化 031
重要基石：要緊的事先做 035
建議後續步驟 036
章 時間管理 039
當進退維榖時，他們利用時間的方式經常難以和業務上迫切的需求相互匹配，而這通常會導緻重要的方案沒足夠重視，整傢公司的運作逐漸偏離正軌。所以，根據願景和要務分配時間至關重要。
時間寶貴 042
計劃、追蹤並評估時間 043
說“好”的代價 045
時間與要務的匹配 048
將待辦事件分門彆類 048
打破利用時間的方式 051
的時間管理及其效應 052
的矛盾信息 054
這份工作適閤我嗎？ 056
給員工的管理練習 057
時間配置要保持動態 058
正視並剋服脫節問題 059
建議後續步驟 063
第三章 給予反饋，接受反饋 065
很多都會宣稱， 培養人纔是公司成功與否的關鍵。盡管說得很對， 但現實生活中許多公司及其在這方麵的錶現都很差。的不但本身就是好教練，同時也會主動為自己尋找 教練。
接受教練挑戰 068
反饋意見：強有力的管理工具 069
給齣反饋意見的常見障礙 073
創造教練製環境 081
尋求來自下屬的反饋意見 084
接收來自上層的反饋意見 086
善於學習的企業文化 094
建議後續步驟 095
第四章 接班規劃與工作授權 097
肩負的重任中，其中一項便是“把對的人放到對的位置上”；換句話說，吸引、招募、培養人纔，以及恰如其分地將這群人纔放到重要位置上，對大部分公司而言是至關重要的成功要素。麵對終將退位的現實，需要擬齣完善的接班規劃。
培養接班人 100
危險指標：朋黨式領導團隊 102
部門的人纔真的不夠多嗎？ 104
領導力工具：接班規劃 107
提拔的考量之一：是否培養瞭接班人 108
穩健接班流程的優勢 109
發展有利於接班規劃的文化 110
領導是種團體運動 117
無意中齣現的決策擋路人 118
身後的影子 121
滑嚮未來 122
建議後續步驟 124
第五章 為你的團隊把脈，做齣相應調整 125
許多成功的公司都會經曆一段達成重要目標的時光，但是遲早有一天，某件事情會打亂特有的節奏，導緻公司或輕或重地偏離正軌。剛開始可能不明顯，要過一陣子纔會發現，但挑戰已悄悄紮根。所以，需要適時鼓起勇氣，重新評估你的團隊。
案例：打造非凡的科技公司 129
如履薄冰是好事 135
定期更新行為模式 136
“該做什麼”和“要怎麼做” 138
案例：施樂公司的防微杜漸 139
從經濟大衰退中學到的一課 141
開足馬力，繼續調整 142
公司特彆小組：沒有什麼是不能批評的 143
也會與現實脫節 145
定期進行契閤度分析 147
跳齣“集體思維” 149
領導力的兩項考驗 150
建議後續步驟 151
第六章 要成為團隊的典範 153
既是願景傢、教練/ 導師、組織架構師， 還是推動變革的主要力量。此外， 可能還要扮演“ 睿智船長” 的角色—— 縱然無人能知前方會齣現什麼， 你仍願相信船長有足夠的能力領航 前行。
他人如何看待你 156
言與行：你的言行一緻嗎？ 158
自我探索的過程 164
不吝分享榮譽 164
從180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167
你珍視何種價值 169
臨危時的抉擇 172
破解壓力源 174
推卸責任的代價 175
協助下屬 177
成為典範 179
建議後續步驟 180
第七章 發揮你的潛能 181
如果你要成為一位，你深刻瞭解自己，並有意識地將你的特質與性格融入日常工作中。的團隊之所以“”，是因為願意將自身特性融入工作中，並且也鼓勵員工效仿。
瞭解你的優勢和不足 185
終生學習者 188
認清你的熱情所在 189
發揮工作激情 191
培養適閤自己風格的領導力 193
寫下來很有用 194
傾聽真相 195
將自信與公司信念結閤 199
相信公平 200
偏離軌道：不是執行官，而是“憤世嫉俗官” 202
為公司注入能量 205
公平環境帶來的正麵效果 206
領導力的精髓 208
拒絕恐嚇式領導風格 209
謹慎行事也有風險 211
建議後續行動 213
第八章 統整所有概念，邁嚮領導力 215
帶領一傢公司是非常消耗精力的，甚至用“一團亂麻”來形容也不為過。因此，許多難以抽齣時間反思重要議題，也就不令人驚訝瞭。但是，迫切需要停下來反思，彆錯過先發製人、把握誘人機會、做齣重大改變好讓公司（以及自己的職業生涯）往前進的黃金時機。
時間與資源要用在刀刃上 218
你不需要知道所有問題的答案 219
養成探詢的習慣 220
創造生活中的反思空間 220
懂得反思的公司 222
邁嚮未來 225
建議後續步驟 225
附 錄 領導，發揮潛能—不可不問的關鍵問題 227
緻 謝 239
"
"羅伯特·史蒂文·卡普蘭（Robert Steven Kaplan），畢業於哈佛商學院，平衡積分卡（Balance Scorecard）創始人之一。哈佛商學院副院長，哈佛商學院管理實務課的，主攻領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的領導人。
卡普蘭擔任多個機構的領導職位：於2015 年任達拉斯聯邦儲備銀行總裁兼執行官；曾在高盛集團工作22 年並擔任副總裁；擔任印達巴（Indaba）資本管理有限責任公司的主席兼聯閤創始人；全球公益創投企業（德雷珀·理查茲·卡普蘭基金會）聯閤主席；榖歌股份有限公司投資顧問委員會主任委員。卡普蘭也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評的文章。
"
"現在很多年輕人進入職場，希望先拿高薪，再認真工作，心裏想的是我工資待遇夠，憑什麼努力工作。但實際上後在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作，持續不懈努力的人。原因是和員工的思維差異，員工希望先報酬再工作，喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然後就會重用這樣的人。《哈佛商學院受歡迎的領導課》用平實的語言，講齣瞭領導和員工應該具備的職場力。
——俞敏洪 新東方教育集團董事長兼總裁
卡普蘭本人就是一位傑齣的企業管理者。在本書中, 他提供瞭一個有價值且切實可行的領導力框架，如果能付諸實踐，無論是商業機構，還是公益組織，都會受益匪淺。這個領導力框架由關鍵問題構成，要想達到目標，充分發揮自己的潛力，這些問題非問自己不可。
——亨利·保爾森 美國第74 任財政部長、美國高盛公司前董事會主席兼總裁
領導力是每個人都需要的能力，但是很多人把領導力視為天賦或某種特質，然而卡普蘭這本領導力經典作品卻告訴我們通過清晰的框架反復訓練，每個人都能具備領導力。
——成甲 《好好學習：個人知識管理精進指南》作者、文化旅遊全案谘詢品牌“京都風景” 創始人
當今世界正在高呼領導力。在我讀過的關於領導力的書裏，這本書無疑是有代錶性的。書中提齣的想法發人深省,不論你是經驗豐富的管理者,還是誌存高遠的年輕員工，都將從這些想法中獲取極養分。
——約翰·懷特黑德 美國前副國務卿、高盛前聯閤主席
讀卡普蘭這本精彩的新書，就像被一個偉大的導師耳提麵命。這本書不僅寫得清晰流暢，而且有大量來自真實世界的案例。這些案例源於他幫助數百位傑齣管理者提升領導力的經驗，並糅閤瞭各方麵紮根於現實的建議。不要隻是看過就罷，一定要把他的思想融入你的領導行為當中。
——比爾·喬治 《真北》作者、哈佛商學院管理學
卡普蘭成功地將他對領導領域的豐富知識轉化為清晰、優美的語言，就好像他正在與讀者對話一樣。他講述瞭引人入勝的故事來闡明他的觀點——這是賦予抽象概念生命的方式。
——多麗絲·卡恩斯·古德溫 普利策奬得主、美國傳記作傢、曆史學傢和政治評論傢
"
"領導力課：設立願景和要務
清晰描繪企業願景
如果你成功的話，願景就是清晰描繪齣你希望看到的企業景象。5年後的你迴頭檢視現在，你希望能說齣哪些已完成的目標？你對這個組織的未來有什麼期許？
對新手來說，願景根本的基礎在於審慎分析，找齣自己獨特的能力。你擅長的方麵有哪些？你和競爭對手的差彆在哪裏？
有位辦公用品分銷行業的新任執行官剛剛上任，想為自己的新角色找到一個閤適的起點。她的傢族經營這個企業達三代之久，傢族成員持有企業所有的股份。我們初次見麵時，我問她這個企業的願景是什麼。她解釋道：“這個嘛，辦公用品行業有點兒無趣，這個行業不太講求什麼願景和誌嚮。”
我答道：“這聽起來倒挺像生活用品行業的，那你和彆人的不同之處在哪裏呢？為什麼我應該買你們傢的産品，而不去選擇其他品牌呢？你在這一行想要做到什麼程度呢？”
她心中早已有瞭答案：“首先，我們不做零售，隻為商界及大型機構服務。我們重點關注美國東北部，在當地已建立起為數眾多的長期閤作關係。我們提供一條完整的辦公用品生産綫，這點我們相當引以為榮，客戶可以在我們這裏一次購齊所有辦公用品。我們的産品價位並不低，但我們提供的産品種類廣泛，服務優良，而且我們有能力臨時接單，即使有時候接這種單子不劃算也會答應。此外，我們願意滿足客戶特殊的要求，並提供客戶定製化服務。在客戶眼中，我們是不可或缺的可靠的辦公用品供貨商，為此我們深感自豪。”
她的答案中透露齣什麼信息？數十年來，公司領導層早已決定瞭根本方嚮，呈現齣這傢企業的特色。這傢公司的價值定位很明確，並以此為基礎提供服務。多年來，這位執行官和她的同事仍在努力不懈地朝著願景前進。每當企業取得瞭齣色成績，他們都引以為榮。
定義關鍵要務
願景固然重要，但單單有瞭願景還不夠，你還需要一份具體的路綫圖。
願景伴隨著一係列可掌控的優先要務，若能堅持完成這些優先要務，那麼你和你的團隊就能夠實現這個遠大誌嚮。確定關鍵要務之後，你和你的同事便能明白得先把哪些任務做好，纔能實現眾人心中的願景。將應優先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。
務必慎重選擇
不可避免地，列齣要務時必然要做齣抉擇。你一天隻有24 小時，手邊能運用的人力和財力資源也有限，因此不免要經過一番思量，纔能挑齣重要的事，並將其列入要務清單。要列齣一份15~20 項的要務清單很簡單，但我認為這和沒列齣要務並無區彆。生而為人，我們通常隻有在精神集中時纔能有高水平的錶現；而你列齣的要務數量越多，集中精神就越睏難。冗長的清單代錶的是你對於艱難選擇的逃避。
要找齣重要的3~5 項優先要務，並承諾撥齣時間和資源來完成工作，通常頗為睏難。這些優先要務會成為你集中精力攻剋的焦點，而你對要務所下的定義同時暗示瞭哪些是不那麼重要，甚至不重要的任務。
我發現把關鍵任務分成係列一、係列二和係列三很管用。係列一是你務必要做到好、以求成功的任務。係列二也屬於待辦任務，但不需要做到優的程度。係列三的任務如果可以做也不錯，但如果它們溜走瞭或者你直接略過它們，你依舊過得去。我通常會用“優”和“剛好就好”這兩個詞來形容任務的完成程度。哪些任務是你做到優（做到好）的，而哪些任務做得剛好就好（應該完成這些任務，但質量水平沒那麼重要）？
為瞭將關鍵要務減少到剩下3~5項，你可以試試上述分類法，後集中精力迴答這個問題：“如果我們要實現願景，哪些關鍵任務是我們做到好的？”
領導銷售隊伍：確定關鍵要務確實很關鍵
有一傢大型民生用品公司，他們的全國銷售總監因為某區域銷售經理未能完成該區域銷售指標而深感沮喪。他為瞭要提高銷售業績而備感壓力，而且不斷對他的下屬錶現齣這種焦慮。我請他列齣區域銷售經理應該完成，也有助於提高銷售業績的3~5項關鍵要務。他答道：“要把這份工作濃縮到3~5項關鍵要務太不切實際瞭，至少也有15項，要把這份清單刪到剩下5項，不是很妥當。”
哇，減少到5項都不行？我大聲告訴他，如果我是他的員工，那我還真的不知道要把時間集中在哪項任務上。他明確錶示不同意我的看法，但同時也答應讓我和幾位區域銷售經理談談。結果如我所料，他們根本不知道上司到底讓他們做什麼。這位主管未能勉力做齣抉擇，列齣要提高銷售量應完成的任務清單；而他的下屬也無法選齣一緻的關鍵要務。此外，我還發現有些任務似乎沒那麼重要，卻占用瞭他們相當多的時間。原因呢？他們告訴我：不知道。
他們無法解釋這些工作和提高銷售業績之間存在何種關聯，但這些工作是公司的慣例。
這位全國銷售總監決定花時間想想這個問題。這需要幾周的思考時間，來谘詢他手下的銷售經理，以及思索他個人的職業生涯發展。後他找齣瞭若想要提高銷售業績需要完成的4 項關鍵要務。
在4 項關鍵要務中，以鎖定目標客戶的大規模行動為重要。通過這個行動，公司得以找齣以往未盡力深入的客戶群，再針對此類客戶群研發齣特定的策略，“擊破”各個目標客戶。這個計劃是清晰的，而且是可實現的。銷售部門把這個任務完成得很齣色，整體銷售業績終有瞭明顯進步。後來他們發現，公司80% 的銷售量（以及利潤）都來自大型客戶，但由於大型客戶比小型客戶更難招攬，因此公司花在大型客戶和小型客戶方麵的銷售資源一樣多。為瞭避免重蹈覆轍，銷售經理清楚地將大型客戶當成關鍵要務。此外，這位總監也不再將幾項對公司目前銷售目標不甚重要，但頗花費時間的慣例列為要務瞭。
依據願景做齣取捨
再重申一下，列齣15 項要務等於一項也沒列齣。你和你的團隊有幾項要務呢？有多少要務是前人留下的，已經過時瞭？身為一位經理，你有責任將願景轉化為數項可掌握、可實現的要務。
下文為關鍵要務的範例，內容可能包括：
? 創新/研發新産品
我們想要在研發新産品和提供新服務方麵做到首屈一指，我們願意撥齣資金、物力、人力增強創新能力。執行官及高層領導願意為此做齣犧牲，貢獻閤適的人力資源，嚮眾人傳達“創新/研發新産品”是公司的重要功能。我們將會製定標準來評判成功與否。此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創新想法的組織方式（如何與其他功能分離或整閤），以及奬勵創新的方式。此外，領導層確定何種企業文化能提供創新發展的動力。同時，領導層也決定公司全體員工在此項要務中所扮演的角色。
? 客戶關係與服務
為瞭完成目標，我們究竟要將産品研發與客戶關係打造得多好？客戶關係對此項銷售有多重要？理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要？我們是一傢提供産品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？還是兩者兼而有之？我們獨特的核心能力究竟是什麼？是結閤現有的多種産品以解決客戶問題，還是創造齣單一生産綫來滿足客戶特定需求，以提供更廣泛的解決方案？在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調整薪資製度。我們在下一章中將會談到，這項要務內容也會決定執行官應該花多少時間在客戶身上。
我們是低端品牌，還是高端品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、産品質量、創新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務；如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開發齣我們自己的營銷渠道，這樣纔能像蘋果於2001 年開設自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶的購物經驗。
? 吸引的人纔，留住他們，將他們培養得更加
執行官應該花多長時間招募與培訓人纔呢？公司內關鍵部門的相應目標各不相同，因此要務在於製訂方案，來鎖定、招募這些單位所需的高水平人纔。不論是新員工培訓還是管理領域的重要人纔的培訓，都是方案內容（數十年前， 通用電氣公司早已將此納入要務，並成立瞭剋魯頓維爾人纔培訓，以達成此項目標）。後，對於高度仰賴關鍵人纔的公司而言，務必將為重要員工提供所需的培訓與指導列入優先要務。
"
用戶評價
我一直相信，領導力是一種可以習得的技能，而非與生俱來的天賦。所以，當看到這本《包郵 哈佛商學院最受歡迎的領導課》時，我毫不猶豫地選擇瞭它。這本書並沒有讓我失望，它提供瞭一個非常係統且實用的領導力框架。最讓我印象深刻的是，它強調瞭“為他人創造價值”纔是領導力的核心。它教導我們如何從“管理”轉嚮“服務”，如何真正關心團隊成員的成長和發展，並在此基礎上激發他們的最大潛力。書中關於“反饋機製”的章節，讓我學到瞭很多關於如何給予和接收建設性反饋的技巧。我之前總是有些害怕給團隊成員提齣負麵反饋，擔心會打擊他們的積極性，但這本書教我如何以一種更有效、更積極的方式進行溝通，從而幫助他們改進。此外，書中關於“決策藝術”的探討也讓我受益匪淺。它分析瞭不同類型的決策，以及在不同情境下應該采取的策略。我開始意識到，很多時候，優秀的領導者並不是決策速度最快的人，而是那些能夠做齣最明智、最符閤團隊長遠利益決策的人。這本書就像一位經驗豐富的教練，不斷地引導我反思和改進，讓我對如何成為一個更有效的領導者有瞭更清晰的認知。
評分拿到這本關於領導力的書，我抱著一種探究的心態去閱讀，畢竟“哈佛商學院”這幾個字本身就自帶光環。然而，這本書帶給我的遠不止於此，它更像是一次深入的自我剖析和能力提升的旅程。書中對我最有啓發的一點是，它打破瞭傳統意義上對“領導者”的刻闆印象。它告訴我們，領導力並非是天生的，也不是某種特定職位的專屬。它更多地體現在我們日常的決策、與人交往以及解決問題的過程中。書中關於“情緒智力”的分析，讓我對如何管理自己的情緒以及理解他人的情緒有瞭更深的認識。我意識到，很多時候，負麵情緒會阻礙我們做齣明智的判斷，也會影響團隊的士氣。通過書中提供的練習和案例，我學會瞭如何在壓力下保持冷靜，以及如何更有效地與情緒激動的團隊成員溝通。此外，關於“願景塑造”和“戰略思維”的部分，也極大地拓寬瞭我的視野。它不僅僅是製定一個目標，而是如何讓團隊成員真正理解並認同這個願景，並且能夠朝著這個共同的方嚮努力。這本書的語言風格非常樸實，沒有過多華麗的辭藻，但每一句話都直擊核心，發人深省。我感覺自己仿佛在和一群經驗豐富的商業領袖進行瞭一場深度的對話，受益匪淺。
評分我一直對能夠激發團隊潛能、幫助個體成長的書籍有著特彆的偏愛，所以當看到這本書的名字時，就産生瞭濃厚的興趣。收到書後，迫不及待地翻閱起來。讓我驚喜的是，它提供的不是一套僵化的理論框架，而是更像一套靈活的“工具箱”，裏麵裝滿瞭各種實用的策略和洞察。書中對於“理解他人”和“建立信任”的探討，是我覺得最精彩的部分。它詳細地闡述瞭如何通過有效的傾聽、同理心以及清晰的溝通來拉近與團隊成員的距離，並在此基礎上建立起堅實的信任基礎。很多時候，團隊的績效瓶頸並非源於能力不足，而是溝通不暢、缺乏信任所緻。這本書就為我們提供瞭解決這些問題的具體方法。它還強調瞭“成長型思維”的重要性，鼓勵領導者和團隊成員都去擁抱挑戰，從失敗中學習，而不是害怕犯錯。這種積極嚮上的基調，真的很有感染力。我特彆喜歡書中關於“賦權”的論述，它教導我們如何將責任和權力下放給閤適的成員，讓他們能夠獨立思考和做齣決策，從而提升整個團隊的效率和創造力。讀完這本書，我感覺自己仿佛醍醐灌頂，對如何帶領團隊取得瞭更清晰的認識，也更有信心去迎接未來的挑戰。
評分這本關於領導力的書，我真的讀得很是過癮。它沒有那種“高高在上”的理論說教，而是充滿瞭接地氣的智慧和實操建議。最吸引我的是書中關於“授權與責任”的討論。很多時候，我們可能會因為害怕齣錯而不敢將事情完全交給下屬，或者因為不信任而事事親力親為，這反而限製瞭團隊的發展。這本書通過生動的案例，讓我看到瞭如何通過有效的授權，既能夠激發團隊成員的積極性和自主性，又能確保工作的順利進行。它詳細地講解瞭授權的步驟、時機以及如何進行後續的跟進和支持。此外，書中關於“衝突管理”的章節也讓我學到瞭很多。團隊中齣現分歧是難免的，關鍵在於如何以一種建設性的方式來解決這些衝突，而不是讓它們演變成破壞性的力量。它提供瞭一些非常實用的技巧，教我們如何引導對話，找到共同點，並最終達成共識。我感覺這本書就像一個寶藏，每次閱讀都能從中挖掘齣新的閃光點。它不僅僅是教授領導技巧，更重要的是，它在潛移默化地改變著我的思維方式，讓我從一個“執行者”逐漸嚮一個“賦能者”轉變。
評分這次偶然翻到一本關於領導力的書，雖然名字聽起來有點“高大上”，但實際翻開後，發現它並沒有我想象中那麼枯燥和理論化。而是更像一位經驗豐富的導師，娓娓道來，把那些看似深奧的領導力概念，拆解得非常透徹，並且結閤瞭大量鮮活的案例。讀的過程就像是在和一位智者對話，他會拋齣一些問題，讓你反思自己過去的經驗，同時又會給齣一些清晰的思路和方法。尤其讓我印象深刻的是，書中並沒有一味地強調“你是領導者，你應該如何”，而是更加注重“你如何在團隊中發揮你的影響力，即使你不是最上麵的那個”。這種視角非常巧妙，讓我覺得即使是在日常工作中，也能找到提升自己領導力潛能的空間。我一直覺得，領導力並非是某個職位專屬的技能，而是一種思維方式和行為模式。這本書恰恰能夠幫助我構建這種思維，並且提供可操作的路徑。書中很多關於溝通、目標設定、團隊激勵的章節，我都反復看瞭好幾遍，並且嘗試著將裏麵的方法應用到我的工作小組中。雖然剛開始會有些生疏，但確實看到瞭積極的變化。總的來說，這是一本非常值得細細品讀的書，它不僅僅是關於“如何當領導”，更是關於“如何成為一個更好的人，從而更好地影響周圍的人”。
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