具體描述
從零開始學做采購經理+戰略采購和供應鏈管理+首席采購官共3本
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9787115424402 9787115413536 9787302426301
內容介紹
采購經理是企業采購管理工作中的重要性人員，如何成為一名**的采購經理？如保開展並實施采購管理工作？這是每一名采購經理都要麵臨的問題。 本書共13章，分彆介紹瞭采購經理要做什麼、采購部門管理之道、如何做好采購計劃、采購談判注意要點、采購協議擬定須知、如何做好下單準備、如何跟進采購訂單、如何應對貨期延遲、采購過程管控要點、供應商管理要點、采購的大數據分析、“互聯網+采購”新模式、網絡采購平颱優選等，為采購管理人員開展工作提供瞭重要參考。全書著重突齣采購管理工作的方法、流程、技巧和細節，具有很強的實用性和可操作性。 本書適閤各類企事業單位的各級采購管理人員閱讀，也適閤希望從事采購工作的人員以及高等院校相關專業的師生閱讀。
滕寶紅，中國大學生就業促進工程項目專傢團成員，資深企業顧問，長期從事管理培訓和企業管理工作，有著深厚的理論功底和豐富的實踐經驗，擅長各類現場改善、國際標準管理體係及現場管理技術的輔導和培訓，先後為眾多知名企業進行瞭各類管理體係及現場改善的輔導和培訓，曾經輔導和參與審核的有龐巴迪、艾默生、三九生化、中棱環保等企業及其供應商。
采購經理案頭必備手冊
第1章 采購經理要做什麼 ／1
采購經理是主管采購工作的部門經理，其主要工作是根據銷售和生産計劃，適質、適量、適地、適時地將物品采購迴來，以滿足生産和銷售的需要。
1.1 采購經理應具備的條件 ／3
1.2 采購經理的崗位職責 ／5
範本 采購經理職位說明書 ／7
1.3 采購經理工作流程 ／8
1.4 采購經理的權力 ／9
範本 某企業采購主管的權限規定 ／11
1.5 匯報工作與聽取匯報 ／11
1.6 下達指示 ／12
1.7 主持會議與參加會議 ／14
範本 采購經理周工作總結 ／19
第2章 采購部門管理之道 ／23
任何一個部門的事務都需要通過團隊協助纔能完成，作為采購經理，必須組建自己的團隊，依靠團隊的力量來完成工作。
2.1 瞭解采購 ／25
2.2 瞭解采購部 ／27
範本 ××企業采購部滿意調查問捲 ／31
2.3 采購經理的團隊 ／34
範本 ××企業的采購部組成（一） ／36
範本 某企業的采購部組成（二） ／36
範本 采購人員職位說明書 ／38
2.4 架起溝通的橋梁 ／39
第3章 如何做好采購計劃 ／49
采購計劃是采購部為配閤年度銷售預測或采貨數量，對所需原料、物料、零件等的數量及成本製訂的詳細計劃，以利整個企業目標的達成。
3.1 製訂采購計劃 ／51
3.2 采購需求確認 ／52
範本 ××企業生産物料采購任務單 ／54
3.3 編製采購計劃的依據 ／54
範本 采購部年度工作計劃（一） ／55
範本 采購部年度工作計劃（二） ／58
3.4 編製采購計劃的步驟 ／61
範本 物料年度采購計劃 ／63
範本 物品采購月計劃 ／64
範本 訂單采購計劃錶 ／64
範本 物品定期采購計劃錶 ／65
3.5 計劃實施——采購任務的安排 ／65
範本 采購任務安排計劃錶 ／66
範本 ××企業新産品配件供應商開發計劃 ／67
3.6 計劃實施——供應商的考察 ／68
範本 貨物采購環境錶 ／74
第4章 采購談判注意要點 ／77
作為商務談判的一種，采購談判應遵循商務談判的規則，圍繞所購商品進行洽談，如商品的品種、規格、技術標準、質量保證、訂購數量、包裝要求、售後服務、價格、交貨日期與地點、運輸方式、付款條件等進行反復磋商，謀求達成協議，建立雙方都滿意的購銷關係。
4.1 采購談判的內容 ／79
4.2 采購談判的規劃 ／80
4.3 收集采購談判資料 ／83
4.4 製定采購談判方案 ／85
範本 電腦談判方案 ／87
範本 ××企業采購談判方案 ／90
範本 ××企業采購談判備選方案說明 ／94
4.5 選擇采購談判隊伍 ／94
4.6 確定談判地點 ／96
4.7 安排與布置談判現場 ／96
4.8 采購談判的過程 ／97
第5章 采購協議擬定須知 ／103
經過采購考察、談判，確定瞭物料供應商後，采購經理就需要與其坐下來認真地討論一下采購協議。對於大宗的、長期的物料采購，采購經理更應該簽訂一份框架協議。簽訂瞭采購協議的供應商基本上就是每次采購訂單下發的shouxuan對象。
5.1 采購協議的類彆 ／105
5.2 采購協議的條款 ／107
範本 閤同信息統計錶 ／108
5.3 采購協議的製作 ／108
5.4 采購閤同的簽訂 ／110
範本 采購閤同評審錶 ／112
範本 特種材料采購閤同 ／113
範本 原材料零部件采購閤同 ／115
範本 産品加工訂貨閤同 ／118
5.5 采購協議的修改 ／120
範本 采購閤同變更申請錶 ／120
5.6 采購協議的取消 ／121
5.7 采購協議的終止 ／122
第6章 如何做好下單準備 ／125
任何作業都有一定的程序或須經過一定的手續，采購訂單的管理也如此。一般而言，采購訂單的處理需要經過許多步驟。
6.1 請購的確認 ／127
6.2 采購訂單準備 ／128
6.3 選擇供應商 ／129
6.4 嚮供應商下單 ／131
範本 ××公司的訂購單 ／132
6.5 小額訂單的處理 ／133
6.6 緊急訂單的處理 ／134
第7章 如何跟進采購訂單 ／137
采購人員在發齣采購訂單或簽訂采購閤同之後，為確保購用材料如期交貨，需采取措施對采購訂單進行跟進。
7.1 采購跟催的事前規劃 ／139
7.2 訂單執行期中跟催 ／140
範本 ××公司催貨通知單 ／141
7.3 訂單執行各階段的跟催要點 ／145
7.4 物料接收的前期管理 ／150
7.5 采購物料接收監管 ／152
範本 ××企業收料作業程序 ／153
7.6 驗收入庫的三個基本要點 ／154
7.7 采購結算與付款 ／157
第8章 如何應對貨期延遲 ／161
貨期延遲是指供應商未能按照雙方約定的日期交貨。貨期延遲是企業日常生産中經常遇到的情況。那麼，麵對貨期延遲的情況，采購經理不僅要瞭解貨期延遲的原因，還要瞭解供應商的情況，以及做好貨期延遲原因
的匯總分析工作。
8.1 發現延遲的原因 ／163
8.2 分析引起協調差距的原因 ／165
8.3 切實瞭解供應商的情況 ／166
8.4 消除隔閡的基本對策 ／168
8.5 建立加強交貨期意識的製度 ／171
8.6 交貨期延誤原因的匯總分析 ／172
第9章 采購過程管控要點 ／177
采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購閤同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程。采購經理對采購過程的管控主要包括價格、品質等方麵。
9.1 采購價格控製 ／179
範本 采購報價單的一般審查點 ／184
範本 供應商的報價分析錶 ／185
範本 議價準備工作清單 ／186
9.2 采購品質控製 ／186
9.3 采購成本控製 ／189
9.4 采購績效評估 ／194
第10章 供應商管理要點 ／199
供應商管理是采購管理中的一個關鍵問題，它在實現準時化采購中有很重要的作用。那麼，如何進行供應商管理、實現閤作雙贏，是采購經理工作中的重點內容。
10.1 供應商分類 ／201
10.2 供應商行業特徵 ／201
10.3 尋找供應商 ／203
10.4 供應商調查 ／205
範本 ××公司供應商驗廠計劃錶 ／210
10.5 供應商評審 ／211
範本 樣件檢驗和確認記錄錶 ／213
範本 現場審核計劃 ／214
範本 ××企業供應商審核報告 ／217
10.6 供應商考核 ／219
10.7 供應商維護 ／220
第11章 采購的大數據分析 ／227
隨著時代的不斷進步以及科技的飛速發展，互聯網、物聯網、移動通信、管理信息化、電子商務等技術不斷相互滲透，人們開始用大數據來描述和定義信息爆炸時代産生的海量數據，並將這些數據進行擷取、管理、處理，使其成為幫助人們處理事務和決策的資訊與知識。
11.1 采購的大數據思維 ／229
11.2 采購的大數據應用 ／230
11.3 企業數據 ／231
11.4 行業數據 ／233
11.5 供應商數據 ／234
範本 供應商基本信息登記錶 ／234
第12章 “互聯網+采購”新模式 ／237
互聯網的飛速發展在全球範圍內掀起瞭互聯網應用熱，各大企業紛紛利用互聯網發布相關産品信息，開展産品的電子銷售，提供各種信息服務。一種建立在互聯網基礎上的全新采購方式得到瞭廣泛應用和推廣，成為網絡時代企業競爭優勢的新來源。
12.1 網絡采購概述 ／239
12.2 網絡采購的優勢 ／241
12.3 網絡采購的模式 ／243
12.4 網絡采購的流程 ／247
12.5 網絡采購注意要點 ／248
12.6 網絡供應商的管理 ／249
12.7 網絡交易安全管理 ／252
第13章 網絡采購平颱優選 ／257
近年來，互聯網發展突飛猛進，我們的生活已深深打上瞭互聯網烙印。“互聯網+”已經成為一個時代趨勢。互聯網采購交易平颱的齣現，徹底改變瞭傳統的采購模式，將傳統綫下交易搬到瞭綫上。
13.1 阿裏巴巴1688采購平颱 ／259
13.2 慧聰網 ／262
13.3 中國製造網 ／264
13.4 馬可波羅網 ／266
13.5 企匯網 ／267
13.6 世界工廠網 ／268
齣版社: 人民郵電齣版社; 第1版 (2016年2月1日)
外文書名: LEADING PROCUREMENT STRATEGY: DRIVING VALUE THROUGH THE SUPPLY CHAIN
平裝: 236頁
語種： 簡體中文
開本: 16
ISBN: 9787115413536
定價：68.00
1.極具專業性
本書由享譽全球的商學院剋蘭菲爾德管理學院教授專傢編寫，他們在學術研究方麵成果突齣，更在世界知名的公司擔任職位成績斐然。因此，這本書的專業性非常強。
2.實用性和操作性強
本書的語言通俗易懂，極易理解、學習和掌握，同時配有案例與理論相結閤的分析和講解，幫助讀者將學到的理論應用到實踐中，非常實用且具有很強的操作性。
3.全麵新穎詳略得當富有內涵
書中的內容都是全新的研究成果和經驗分享，內容十分新穎、全麵、有深度同時又詳略得當、重點突齣。書中除瞭提齣很多關於采購、資源問題、成本、成功等的新概念或者全新的認識之外，還針對全球齣現的新的經濟現象進行分析，提齣瞭實用的策略。
4.圖文並茂易於理解和掌握
全書采用文字和圖錶相結閤的方式編寫，簡明易懂、形象直觀，便於讀者學習、理解和掌握。無論是觀點、理念還是策略都很具前瞻性，非常具有學習和藉鑒的價值，同時書中的分析也十分透徹。
采購在企業發展的過程中扮演著重要的角色，其作用和地位也越來越受到重視。本書全麵解析瞭在當今經濟大發展背景下企業需要采取戰略性采購的原因，以及采購過程中如何建立和維係穩健的供應網絡、如何管理供應鏈並實現順利交付等知識，同時還在科學分析的基礎上展望瞭采購的未來。
《戰略采購和供應鏈管理：實踐者的管理筆記》的內容全麵，闡述的方法科學係統，觀點實用且具有前瞻性，足以**未來采購的發展趨勢，能夠為讀者提供全麵、科學、有效的采購和供應鏈管理策略。相信通過閱讀本書，讀者一定能夠對戰略性采購和供應鏈管理等知識有一個係統的認知，進而製定齣更有效的公司發展計劃、采購策略或者為從事采購事業做好十足的準備。
第1部分 企業需要優勢采購戰略
01采購的戰略角色日益重要
采購部門的角色隨著時間的變化而變化著，並已基本成為更具戰略性的部門，而有些公司和行業並未認識到這一點，所以處於落後的境地。
采購及其對利潤的影響 4
圖錶1.1 銷售與總投入的比例：跨行業對比 5
采購與可持續競爭優勢 5
圖錶1.2 采購與可持續競爭優勢 6
微型案例 豐田汽車的關係投資方式 7
微型案例 寶潔公司在采購方麵的創新 8
采購的作用已轉變 9
圖錶1.3 采購的成熟型模式 12
實施戰略采購的環境 15
圖錶1.4 戰略采購的環境 16
微型案例 宜傢應對供應基地的挑戰 17
本書內容簡介 18
圖錶1.5 本書結構 19
02采購與企業未來息息相關
自從發現采購部門對外在開支的來源領域有戰略性意義，並且有助於工廠和企業鞏固、協調開支，使其入大於齣以後，這一狀況已經發生瞭改變。眾多大中型企業都很重視采購能力、領導力和部門發展，其商業原因是為瞭獲取更好的機會以組織和協調外部開支、提高簽約和協商影響力、建立更精細的供應基地。
采購與其他部門相配閤 22
微型案例 約翰?迪爾公司帶來的啓示 23
案例研究 作者的經驗 24
圖錶2.1 典型的采購部門結構 26
三種典型的采購隊伍和其成熟之路 27
圖錶2.2 采購的三個關鍵的子流程 28
內部聯係是産生有效的供應市場影響力的前提 30
微型案例 強生公司的采購關鍵領域 30
圖錶2.3 采購：CEO調整模型 32
圖錶2.4 圖解三大調整方略 34
充分利用外部聯係 37
未來采購部門的人纔 37
微型案例 葛蘭素史剋亞洲公司聘用未來采購領導 39
03建立良好的戰略采購循環
戰略采購循環的目標是，將日常采購活動與企業的整體規劃以及不同的企業單元聯係起來並調整一緻。該循環的各個階段都有其目標，並取得瞭成果。
圖錶3.1 戰略采購循環圖 42
圖錶3.2 戰略采購循環的目標與成果 43
清晰的前景、任務和目標 43
微型案例 NASA采購部門的任務、前景和戰略目標 45
圖錶3.3 采購的平衡計分卡示例 46
采購前的情況分析 47
圖錶3.4 SWOT分析舉例 48
圖錶3.5 波特的競爭“五動力”模型 50
圖錶3.6 立方體圖解開支 51
建立采購戰略 53
圖錶3.7 簡化的采購過程 54
圖錶3.8 簡單的價值流示意圖（VSM） 55
圖錶3.9 采購的戰略因素和證據來源 57
圖錶3.10 影響力網絡 58
圖錶3.11 戰略示意圖 59
實施采購戰略 59
圖錶3.12 相關利益方分析示意圖舉例 61
學習與提高 62
圖錶3.13 采購戰略發展的工具和方法 64
第2部分 采購需要穩健的供應網絡
04供應商關係管理
供應商關係管理作為一個尖端領域，主要目的是為瞭增加采購的重心、投資和優先權。事實上，供應商關係管理部門是用來安置不斷增長的物資和員工的 大部門。因為越來越側重供應商關係管理的趨勢是製度走嚮成熟的一個標誌，因此意義重大。
為什麼緻力於供應商關係管理？ 68
構建同期供應商關係管理框架 69
圖錶4.1 同時期基本框架 70
圖錶4.2 卡拉傑剋矩形圖 71
圖錶4.3 供應商細化風車圖 73
實施供應商關係管理時遇到的挑戰 75
微型案例 易安信公司從小型供應關係管理起步 76
微型案例 歐洲馬爾斯公司獲得供應商發言權 79
圖錶4.4 歐洲馬爾斯原理 80
不斷改進和改變 82
圖錶4.5 實施供應商管理的改變計劃 83
供應商關係管理中的障礙：今天我們在哪裏？ 84
圖錶4.6 供應商關係管理的阻礙：平均數值浮動在-3到+3之間 85
05全球化趨勢下的采購方式
20世紀後半葉發生瞭急劇變化，製造業的範圍已轉移到“低成本國傢”，尤其是工資成本，這裏要遠遠低於那些傳統的生産地。在集裝箱運輸驅動下發生瞭全球運輸革命，這場革命使得這種采購方式在那些勞動力成本低廉的國傢變得越來越具有吸引力。
微型案例 時裝産業轉移到成本低的國傢 89
全球采購的實際成本 90
圖錶5.1 現金周轉圖 91
改變供應鏈的重心 92
圖錶5.2 重心需要改變 93
全球采購對靈活性的影響 95
微型案例 蘋果公司的供應商戰略 97
製定全球采購戰略 98
管理全球采購係統 100
第3部分 采購過程中順利實現交付
06管理好戰略成本
無論是在滿足客戶需求方麵還是在降低成本上，戰略成本管理都是促進公司發展的一個重要過程。同時，它也是一個新産品發展和持續改進的整體。為瞭確保決策中用到的成本是準確且有意義的，戰略成本管理應基於總獲取成本分析並且通過成本分析瞭解基本成本。
如何戰略性地管理成本 106
微型案例 IBM轉型成為服務供應商 108
微型案例 亞 馬遜的供應鏈再設計 109
總獲取成本 112
圖錶6.1 實施總獲取成本的五步法 112
圖錶6.2 選擇多個供應商時的潛在成本動因 115
成本分析 117
圖錶6.3 成本分析估算的方法 119
改善成本的方法 120
微型案例 豐田製造係統 121
07從采購成本到采購價值
從供應鏈的角度來看，顧客價值纔是終目標，應當帶動實踐並關注供應鏈的每一個細節。雖然采購並不直接與顧客互相作用，但它有潛力釋放供應商創造顧客價值的能力，不能從顧客的角度瞭解價值的定義會使采購功能麵臨孤立的風險。
改變成功的定義 125
圖錶7.1 嚮采購團隊／業務部／董事會／供應商報告時的
關鍵業績指標 127
微型案例 采購中的顧客價值在可菲力公司的體現 128
突破障礙因素 129
圖錶7.2 采購計劃的不同標準 131
大的差距：超 越公司並瞭解顧客價值 134
圖錶7.3 供應商信息的使用情況 135
圖錶7.4 采購中營銷策略的使用情況 136
微型案例 範德蘭德與供應商閤作創新 137
08妥善管理供應鏈風險
人們對供應鏈成本管理更加重視。此前公司更傾嚮於首先從金融角度來考慮風險問題，比如外匯匯率波動和利率變化的影響等，以及／或者從業務連續性的角度考慮，如防範IT故障或內部運行中斷。現在，這些公司意識到，危及公司健康運行的 大風險來自更廣泛的供應鏈。
微型案例 供應鏈管理和馬肉醜聞 143
理解風險的定義 144
微型案例 約翰迪爾公司對上遊風險的管理 145
圖錶8.1 進行供應鏈風險預測 146
圖錶8.2 失效模式和影響分析評級係統 148
圖錶8.3 供應鏈風險的五個來源 149
進行供應風險預測 150
建立供應商風險審計機製 155
圖錶8.4 供應風險評估框架 156
創建更有彈性的供應鏈 156
圖錶8.5 建立彈性供應鏈 157
圖錶8.6 尋找上遊關鍵供應商 158
09信息技術優化采購過程
電子采購已被廣泛接受，采購的作用已經改變和提升。大部分的日常訂單處理和項目采購工作，可以通過自動審批功能委托給在開支控製範圍內的用戶。因此，買方有更多的時間製定采購戰略。從這個意義上來說，電子采購支撐著采購在企業中的地位和功能，對企業提高其對行業、商業和政府的貢獻變得更具重要的戰略意義。
電子采購機製 164
圖錶9.1 電子購物機製 165
微型案例 賣方—歐時電子元件公司 166
圖錶9.2 付款請求循環圖 168
圖錶9.3 請求支付應用程序的結構 169
微型案例 RTP程序 169
圖錶9.4 建立網上反嚮拍賣的步驟 174
微型案例 拍賣辦公設施 175
微型案例 拍賣測量設備 175
業務管理和實施 176
圖錶9.5 買方電子購物項目的成本/效益分析 179
圖錶9.6 電子購物評價矩陣圖 180
第4部分 未來需要可持續采購
10什麼是可持續采購
可持續發展有三個維度，也就是大傢所熟知的“三重底綫”，即經濟、社會和環保。傳統的采購專傢把主要精力聚焦在經濟決策維度。然而，可持續發展越來越重視環保和社會問題。因此，這就意味著不能用封閉的思想來判定公司對社會和環境的影響，而是應該延伸到整個供應鏈。
圖錶10.1 “三重底綫”：采購中的關鍵問題 187
微型案例 聯閤國“全球閤約”十項原則 187
采購鏈的可持續發展 188
圖錶10.2 戰略采購中主要的可持續發展問題 189
微型案例 瑪莎百貨公司的A計劃 192
可持續采購中的動力因素和阻礙因素 193
微型案例 奈斯派索3A可持續質量項目 195
圖錶10.3 可持續采購中的推動者和阻礙者 197
可持續采購的方法 198
圖錶10.4 圖解“從發源地到發源地” 200
案例探究 德索地毯廠的“從發源地到發源地” 201
圖錶10.5 常用的可持續性標準 204
微型案例 CIPS的行為守則 205
微型案例 碳足跡和沃剋斯薯片 208
圖錶10.6 一袋沃剋斯薯片的碳排放量 208
11描繪采購的美好前景
未來，采購決策更多地會影響到公司的內部績效。采購部門會日益參與到業務流程升級過程中，並對成本、時間和質量管理投入更多。相應地，采購部門也會注重與其他業務流程進行融閤。
圖錶11.1 總支齣的平均份額 213
日新月異的時代下的采購商業環境 213
微型案例 采購麵臨的挑戰 214
圖錶11.2 采購承受的壓力 214
圖錶11.3 未來采購的主要影響因素 217
案例研究 全球企業的發展趨勢 218
未來采購：主要關注的領域 220
圖錶11.4 未來采購將會探索的領域 220
案例研究 英國薩裏都學院培養采購人纔 225
未來采購的主要趨勢 233
圖錶11.5 未來采購的主要趨勢 233
圖錶11.6 從四個角度看待未來采購 236
作者：[奧]Christian Schuh [奧]Michael F. Strohmer [英]Stephen Easton [德] Armin Scharlach [
定價：45元
印次：1-1
ISBN：9787302426301
齣版日期：2016.03.01
印刷日期：2016.03.18
本書通過敘述一名采購經理的職業發展曆程，形象生動地介紹瞭現代企業管理中采購的科學管理理念、方法、工具和應用案例，以及在企業內推動采購管理轉型的路綫設計與實踐。書中介紹的采購管理方法和工具是科爾尼谘詢公司的專業研究成果，代錶瞭采購管理領域zui前沿的理論，這些理論和工具經過瞭科爾尼在全球進行的大量相關項目的檢驗，具有高度的實操性和跨行業的普適性。
目錄
第1章從法蘭剋福到芝加哥
第2章迴到芝加哥後的周日夜晚
第3章與海蒂的深夜通話
第4章丹·捨弗勒的建議
第5章問題終於解決瞭
第6章心域食品集團兩個不滿的采購員
第7章我的決定正確嗎？
第8章托馬斯在心域食品集團的一天
第9章在羅斯的辦公室
第10章無處不在的煩惱
第11章難堪
第12章遇見約翰·麥格拉斯
第13章捕捉人們內心的想法
第14章過於簡單化
第15章真言一刻
第16章議程
第17章“掘金”計劃誕生
第18章托馬斯夫婦的爭吵
第19章籌備戰略峰會
第20章戰略峰會
第21章進入正題
第22章搭建橋梁
第23章涅槃之路
第24章航海之行
第25章賽馬
第26章突破性進展
第27章勞拉獲得領導地位
第28章春季聚會
第29章不僅是書麵的成本節約
第30章不僅僅是成本節約
第31章啓航
第32章推行新的采購組織
第33章我們不應錙銖必較
第34章培訓計劃
第35章轉變
第36章職業生涯的成功與個人生活的災難
第37章迴報
第38章心髒病發作
第39章展望未來
後記
用戶評價
我一直對“首席采購官”這個角色在現代企業運營中的作用和影響力充滿好奇，希望能通過這本書深入瞭解其戰略決策能力和領導力。 盡管書中涵蓋瞭從采購經理到CPO的晉升路徑，並闡述瞭戰略采購和供應鏈管理的重要性，但對於CPO如何真正成為企業的戰略夥伴，如何通過采購活動為企業創造持續的競爭優勢，這方麵的內容我感覺還有待挖掘。我期待書中能夠分享一些成功的CPO案例，他們是如何在復雜多變的商業環境中，製定前瞻性的采購戰略，如何推動企業進行數字化轉型，如何構建高效協作的供應鏈生態係統，以及如何培養和發展采購團隊。此外，書中在“戰略采購”和“供應鏈管理”部分，雖然提及瞭成本優化、風險控製和效率提升等目標，但對於如何利用創新技術，例如區塊鏈、物聯網等來賦能供應鏈，如何進行端到端的流程再造，以及如何建立以數據驅動的決策機製，這方麵的內容顯得相對薄弱。我希望看到的不僅僅是理論上的陳述，更是實際操作中可藉鑒的經驗和方法。總的來說，這本書在描繪采購職業發展軌跡和戰略層麵方麵提供瞭一個框架，但對於如何成為一名真正有影響力的CPO，如何在瞬息萬變的全球市場中引領企業采購走嚮成功，這本書所提供的細節和深度，仍然無法完全滿足我作為一名渴望進階的讀者的需求，它更像是一個引子，而非一本具有深度指導意義的工具書。
評分我購買這本書是希望能夠係統地學習如何在零基礎的情況下，快速掌握成為一名閤格的采購經理所需的各項技能，並進一步瞭解戰略采購和供應鏈管理的精髓。 閱讀過程中，我發現書中在“從零開始學做采購經理”的部分，對於基礎知識的講解非常到位，涵蓋瞭詢價、比價、議價、閤同管理等核心流程，對於初學者來說，這是非常紮實的一步。然而，當過渡到“戰略采購”和“供應鏈管理”時，我感覺內容有些跳躍，缺乏足夠的深度和廣度。例如，在討論供應商關係管理時，書中提到瞭建立長期閤作關係的重要性，但對於如何構建互信、如何進行績效評估和持續改進，以及如何應對供應商的突發問題（如質量下降、交貨延遲）時，並沒有提供足夠的細節和方法論。我曾期望書中能分享一些成功的案例，展示企業是如何通過精細化的供應鏈管理來降低成本、提高效率、甚至提升客戶滿意度的。此外，“首席采購官”這一章節，雖然提及瞭CPO在企業中的戰略地位，但對於CPO如何通過數據分析來製定采購戰略、如何利用技術賦能采購流程、以及如何領導團隊應對日益復雜的全球供應鏈挑戰，這方麵的內容顯得不夠充實。這本書更側重於“做什麼”和“為什麼”，而對於“如何做”的指導，特彆是高級層麵的“如何做”，則有所欠缺，這讓我覺得它在提供全麵而深入的指導方麵還有提升空間。
評分我對本書的“從零開始學做采購經理”部分抱有極高的期待，希望它能為我這樣完全沒有采購經驗的讀者提供一條清晰的學習路徑。書中確實詳細介紹瞭采購的基本流程和概念，包括如何進行市場調研、供應商選擇、價格談判以及閤同的簽訂和執行。這些內容對於理解采購工作的日常運作非常有幫助，讓我對這個職業有瞭一個初步的認識。然而，當書本內容轉嚮“戰略采購和供應鏈管理”以及“首席采購官”時，我感覺內容變得有些碎片化，並且缺乏足夠的可操作性。例如，在談到戰略采購時，書中提到瞭需要考慮宏觀經濟、行業趨勢等因素，但對於如何將這些宏觀因素與具體的企業采購決策相結閤，如何製定具有長期競爭力的采購戰略，這方麵的指導顯得不夠係統。同樣，在供應鏈管理方麵，雖然提及瞭風險管理和效率提升，但對於如何利用數字化工具來優化供應鏈的可見性、如何構建柔性供應鏈來應對突發事件，以及如何與供應商建立更深層次的夥伴關係，這些更具前瞻性的內容，書中涉及不多。我期望能看到更深入的案例分析，展示不同行業、不同規模的企業是如何通過戰略性的采購和供應鏈管理來獲得競爭優勢的。這本書在提供基礎知識方麵做得不錯，但對於希望深入理解戰略層麵並將其應用於實踐的讀者來說，它在深度和係統的指導性方麵，還有很大的提升空間，未能完全滿足我對進階學習的期望。
評分我對於這本書最大的期待在於如何將“戰略采購”的理念真正落地，並有效地應用於整個“供應鏈管理”的實踐中，尤其是在當前充滿不確定性的商業環境中。 我一直在尋找能夠幫助我構建更具彈性和競爭力的供應鏈的方法論。書中有提到戰略采購的重要性，例如通過分析市場、識彆關鍵品類、並製定相應的采購策略來支持公司的整體業務目標。然而，在具體操作層麵，書中對於如何進行細緻的市場分析，如何識彆和評估供應商的戰略價值，以及如何構建多層次的供應鏈網絡來應對風險，這些關鍵步驟的闡述顯得比較籠統。我希望看到的是一些更具象化的工具和技術，比如如何利用SWOT分析、波特五力模型等來指導采購決策，或者如何通過精益供應鏈、敏捷供應鏈等概念來優化庫存和物流。關於“首席采購官”的部分，我期望瞭解CPO在數字化轉型浪潮下，如何利用大數據、人工智能等新興技術來重塑采購部門，如何驅動創新，以及如何在全球化背景下建立和維護強大的國際采購網絡。這本書在這些方麵雖然有所提及，但整體深度不夠，更多的是概念性的介紹，缺乏能夠指導實踐的詳細案例和方法。作為一名渴望提升供應鏈管理能力的讀者，我感覺這本書更像是一個起點，而非一個完整的目的地，它提齣瞭很多問題，但並未提供足夠深入和全麵的答案，尤其是在如何將戰略思維轉化為可執行的行動方麵，還有很大的進步空間。
評分這本書的標題吸引瞭我，但當我翻閱後，發現它並沒有深入探討我最關心的部分：如何在大環境動蕩、原材料價格波動劇烈的情況下，製定齣真正具有韌性的戰略采購計劃。 我原本期待的是，在“戰略采購”和“供應鏈管理”的章節中，能夠找到一些具體的、可操作的案例分析，例如如何通過多源化供應商來降低地緣政治風險，或者如何運用先進的數據分析工具來預測價格趨勢並提前鎖定成本。然而，書中的論述更多是停留在理論層麵，對於如何將這些理論轉化為實際的采購策略，例如在談判中如何運用信息不對稱來爭取更有利的條款，或者如何設計一套有效的供應商風險評估和預警體係，都顯得略為淺顯。特彆是關於“首席采購官”的部分，我希望看到的是在企業戰略層麵，CPO如何與CEO、CFO等高層協同，利用采購的杠杆效應來驅動整體業務增長，例如通過對供應鏈的深度整閤來創造新的商業模式。但這本書更多是將CPO的角色定位在執行層麵，對戰略決策的支持和引領作用的闡述不夠充分。整體而言，雖然這本書的框架比較完整，從基礎的采購經理角色到更高級彆的戰略和CPO，但對於期望獲得能夠立即應用到實踐中的深度解決方案的讀者來說，可能會有些失望。它更像是一個入門級的概覽，而非一本深入的實踐指南。
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