華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版） [Leadership in Organizations(Global Edition, 8th Edition)] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　理論和實踐行動指南的結閤，全球眾多知名大學和培訓機構領導學課程的熱選教材。

內容簡介

　　《華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版）》的關注重點是組織中的領導過程。成功的組織運作，需要領導者及其下屬的共同努力，這既是一個人際交互影響的過程，也是一係列貫穿在各工作環節始終的行為。與其他巨細無遺的領導學教材不同，《華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版）》強調對新領導學研究成果的引介及其對領導行為的實踐啓示。《華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版）》作者緻力於完成一項不可能的任務：同時滿足具有不同偏好的兩類讀者的閱讀興趣。通過將理論闡述和實踐行動指南相結閤，《華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版）》將領導這一令大多數人感到難以把握、難以實踐的學科，變得雅俗共享、易於學習，拉近瞭領導學研究與組織中管理實踐者的距離。

目錄

譯者序
前言

第1章　導論與概述
1.1　領導的定義
1.2　領導效能的評判指標
1.3　領導理論與研究的主要視角
1.4　領導理論的研究層次
1.5　領導理論間的比較：其他基準
1.6　本書的架構
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第2章　管理角色與決策
2.1　管理者的活動模式
2.2　管理者的決策與規劃
2.3　管理角色
2.4　需要、約束和選擇
2.5　管理工作的其他決定因素
2.6　描述性研究的局限
2.7　管理者的行動指南
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第3章　領導行為
3.1　描述領導行為的方式
3.2　領導行為的主要類型
3.3　研究領導行為效果的方法
3.4　任務行為與關係行為的效應
3.5　工作活動的計劃
3.6　闡明角色與目標
3.7　監督運作（過程）與績效
3.8　支持性領導
3.9　下屬技巧的開發
3.10　錶揚與認可
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第4章　領導組織變革
4.1　團隊與組織中的變革類型
4.2　變革過程
4.3　接受或抵製變革的多種原因
4.4　實施變革
4.5　實施變革的行動指南
4.6　願景如何影響變革
4.7　集體學習與創新
4.8　增進學習與創新的行動指南
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第5章　授能領導
5.1　參與式領導的性質
5.2　參與式領導效果的研究
5.3　規範決策模型
5.4　參與式領導的行動指南
5.5　授權
5.6　授權的行動指南
5.7　賦權感
5.8　賦權項目
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第6章　領導者的個人特質和技巧
6.1　領導特質理論：概述
6.2　人格特質與有效領導
6.3　領導技能與有效領導
6.4　管理者的勝任素質
6.5　與情境相關的技能
6.6　對領導特質理論的評價
6.7　管理者的行為指南
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第7章　有效領導的權變理論
7.1　權變理論的一般說明
7.2　早期權變理論
7.3　多聯結模型
7.4　情境理論模型的缺陷
7.5　針對權變理論的研究
7.6　情境理論的比較與評價
7.7　適應型領導的行動指南
7.8　管理當前危機的行動指南
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第8章　領導中的權力與影響力
8.1　權力與影響力的概念
8.2　權力的來源
8.3　權力的獲得與喪失
8.4　權力導緻的結果
8.5　運用權力的行動指南
8.6　主動影響策略
8.7　主動策略的效力
8.8　專用策略的行動指南
8.9　權力與影響行為
本章小結
復習與討論
關鍵術語

第9章　二元角色塑造理論和追隨者
9.1　領導者-成員交換理論
9.2　領導者對下屬的行為歸因
9.3　領導者對追隨者情緒的影響
……
第10章　團隊領導
第11章　戰略領導
第12章　領袖魅力型與變革型領導理論
第13章　倫理型領導
第14章　跨文化領導和多元化
第15章　領導力開發
第16章　整閤與展望
案例
參考文獻

精彩書摘

　　《華章教材經典譯叢：領導學（全球版·原書第8版）》：
　　8.2權力的來源
　　對權力的分類，往往是區分不同的權力來源，或對他人或事件的潛在影響力的基礎。弗倫奇和雷文（1959）提齣瞭早期的權力分類方法，至今仍影響著當前的權力理論與研究。這一分類法將權力分為五類，即專傢權力、參照權力、法定權力、奬勵權力和強製權力。這一分類法隨後被拓展，加入瞭其他類型的權力。本節將介紹最常用的權力來源的分類。
　　8.2.1法定權力
　　由工作活動的正式權威帶來的權力，有時被稱為“法定權力”（1959）。與法定權力相聯係的影響過程非常復雜。一些學者強調所有者或高管嚮上而下的權威，但權威的潛在影響不僅依賴於所有權和對財産的控製，也依賴於受規製者的同意（Jacobs，1970）。組織成員通常同意服從規章和領導者的指令，以求獲得成員利益作為迴報。但這一協議通常是默示性的共同理解，而非書麵的正式閤約。
　　那些認同組織、忠誠於組織的成員，更有可能順從法定規章和要求。那些具有內在化價值觀的成員也更有可能服從，他們的價值觀認為服從權威人物、尊重規則及遵從傳統是適當的做法。對權威的接受也取決於目標對象是否認為行動者閤法地取得領導地位。甄選領導者的具體程序常常是建立在傳統、閤法章程的條款和憲法之上，偏離成員認為的閤法甄選程序，可能會弱化新任領導者的權威。
　　法定權力的數量也與權威範圍有關。高層管理者通常擁有比基層管理者更大的權威，同時，管理者對下屬的權威往往強於對同級、上級或外部人員的權威。然而，即使對處於指揮命令鏈之外的目標對象（如同級或外部人員），作用者也可能有法定權利提齣完成工作職責所需的要求，如對信息、供應品、支持服務、技術谘詢及協助完成相關任務的要求。
　　一位管理者的權威範圍通常由書麵文件規定，如組織章程、書麵的職位描述，或勞動閤同，但通常留有大量含糊的內容（Davis，1968；Reitz，1977）。人們不僅評價一項要求或命令是否符閤領導者的權威範圍，也會評價它是否與組織或社會係統的基本價值觀、原則和傳統保持一緻。如果它與組織或組織成員所屬的社會的基本價值觀相衝突，一項要求的閤法性就可能遭到質疑。例如，士兵可能不服從槍殺支持叛亂的村莊中所有人的命令，因為士兵認為，這種過度濫用暴力與基本人權相衝突。
　　8.2.2奬勵權力
　　奬勵權力是指目標對象的一種感覺，他認為行動者控製著自己希望獲得的重要資源和奬勵。奬勵權力部分源於分配資源和奬勵的正式權威。這些權威在不同組織、同一組織內的不同管理職位間，存在相當大的差異。對稀缺資源的控製權，往往更多地賦予高層管理者，而非中基層管理者。高層管理者有權製定嚮各子單元和活動分配資源的決策，他們也有權審核、調整由下級做齣的資源分配決策。
　　奬勵權力不僅取決於管理者對資源和奬勵的真實控製權，也取決於目標對象感知到的行動者履行諾言的能力和意願。目標對象感知到的行動者奬勵權力，要比行動者對奬勵的實際控製力更重要。在一個經典電影橋段中，一位衣著寒酸的百萬富翁給陌生人一大筆錢，要他幫忙做些事，但相信作用者很窮的陌生人拒絕瞭他。反之，一位衣著光鮮、不名一文的騙子有時卻能藉到或通過賒賬獲得高價商品，人們（不切實際地）希望他們有朝一日會成為重要客戶。
　　有時，奬勵權力會影響到的人群，並非行動者的直接影響目標。人們可能區彆對待那些擁有高奬勵權力的人，因為他們意識到此人可能影響到自己的工作績效或職位升遷。例如，人們可能對擁有大量奬勵權力的人錶達更強的閤作意願，因為他們希望未來能獲得某些奬勵。
　　權威關係也是奬勵權力的一項重要決定因素。管理者對下屬的奬勵權力，通常大於對同事或上級的。對下屬的一種奬勵權力是決定加薪、奬金或其他經濟激勵的權威。奬勵權力也來自對實際利益的控製，如職位晉升、更好的工作日程安排、更大的費用預算，以及更高的地位象徵（更大的辦公室、專用停車位等）。對管理者奬勵權力的可能約束，包括明確如何分配奬勵的正式政策或協議。
　　平級的奬勵權力的一個來源，是行動者對同事完成工作所提供的資源、信息、協助或支持。完成任務目標所需進行的利益交換，是組織中同級影響力的重要形式，而研究錶明，這對中層管理者的成功至關重要（Cohen&Bradford;，1989；Kaplan，1984;Kotter，1982；Strauss，1962）。
　　在大多數組織中，下屬對上司的自下而上的奬勵權力都是很有限的。很少有組織建立正式機製，使下屬得以評價領導者。然而，下屬對領導者的聲譽和加薪、晉升的前景，通常有一些間接影響力。如果下屬績效很好，管理者的聲譽也會得到提升。有些下屬有能力從組織正式權威係統之外獲取資源，因而享有嚮上的奬勵權力。例如，一個大學的係主任能夠獲得捐助和可供自由處置的研究基金，這些基金被用於影響學院院長的決策，因為後者手中可用的基金非常有限。
　　……

前言/序言

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