新書現貨 供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案 采購成本控製與供應商管理書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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劉寶紅 著 著

圖書標籤:

• 供應鏈管理
• 采購成本控製
• 供應商管理
• 庫存管理
• 高成本
• 重資産
• 企業管理
• 運營管理
• 精益生産
• 物流管理

店鋪： 華文兄弟圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111534693

商品編碼：11631033271

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2016-06-01

 

書名：	【正版】供應鏈管理：高成本、高庫存、重資産的解決方案|4949999
圖書定價：	59元
圖書作者：	劉寶紅
齣版社：	機械工業齣版社
齣版日期：	2016/6/1 0:00:00
ISBN號：	9787111534693
開本：	16開
頁數：	0
版次：	1-1

作者簡介

劉寶紅，暢銷書《采購和供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”（www.scm-blog.com）的創始人，西斯國際執行總監。 在采購和供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的豐富經曆，主要來自矽榖高科技界，集中在製造行業。從2000年起，劉先生便在美國學習和實踐供應鏈管理。他先在半導體設備生産行業從事供應商開發和管理，在全球采購産品、服務和技術；後轉入供應鏈庫存計劃領域，支持一個高科技公司每年13億美元的服務備件業務。他的團隊分布在美國、德國、法國、日本、韓國、新加坡、中國大陸和中國颱灣客戶遍及亞太、歐洲和北美。 自2004年以來，劉先生便緻力於介紹和宣傳供應鏈管理，幫助國內企業係統提高供應鏈管理水平。他與國際谘詢公司聯手，幫助本土企業製定供應鏈轉型戰略，完善供應鏈管理，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。他與青島海爾和中國移動有多年閤作，並為華為、通用電器、諾基亞、西門子、日立、喜利得、中國電信、創維、美的、比亞迪、信利光電、金鳳科技、振華重工、三一重工、上海微電子、北方微電子、中興、烽火通信、科瑞集團、國電南自、華潤置地、中海殼牌、天瓏移動、老闆電器、威高、西貝蓧麵村、海鷗衛浴、華孚色紡、安踏等幾十傢大型全球企業提供內訓。 劉先生的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》於2012年由機械工業齣版社齣版，2015年再版，每年都位居供應鏈管理門類暢銷榜首，深受廣大供應鏈管理專業人士喜愛。圍繞該書，他推齣一係列培訓，先後培訓瞭數百傢國內外公司的員工，全麵覆蓋汽車傢電、電信設備、航空航天、機械製造、石油石化等多個行業。劉先生是《物流管理》《世界經理人》《中國采購年鑒》的經常撰稿人，發錶文章50餘篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT時代周刊》和《商界評論》上。 2005年，劉先生創辦瞭“供應鏈管理專欄”，堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐，年訪問量數百萬人次。以該網站為平颱，他與海內外供應鏈專業人士保持緊密聯係，多次在大型會議上做專題報告，或進行圓桌討論，包括美國供應管理協會（ISM）和中國物流與采購聯閤會的年會、ISM China年會、中國供應鏈管理與製造業峰會、中國石油裝備采購國際峰會、售後市場供應鏈管理論壇等。他還在中石油的第一屆供應商年會上做主題發言，並應邀齣席海爾的第一屆供應商年會。此外，劉先生與多傢一流大學聯係緊密，先後為同濟大學、上海交通大學、中歐商學院、廈門大學和美國普度大學的MBA、EMBA做專題報告或培訓。 劉先生畢業於上海同濟大學，師從丁士昭教授，獲項目管理碩士學位；後赴美國，在亞利桑那州立大學商學院就讀，獲供應鏈管理的MBA。留學期間，他在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做輔助研究，廣泛接觸采購與供應鏈管理的*佳實踐。劉先生是美國供應管理協會認證的注冊采購經理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.）， 通過美國生産與庫存管理協會（APICS）的生産與庫存管理認證（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受瞭亞利桑那州立大學、摩托羅拉和霍尼韋爾的六西格瑪培訓，是六西格瑪黑帶。他也是美國供應管理協會在全球*先幾批認證的供應管理專業人士認證（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培訓師之一。 劉先生現旅居矽榖，往返於中美之間，通過培訓和谘詢幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯係他，請電郵至 bob.liu@scm-blog.com，或緻電136 5127 1450（中國） / 1（510）456 5568（美國）。

內容簡介

“增長陷阱”已成為國內外許多企業麵臨的棘手問題。錶麵上看，“增長陷阱”是營收增長問題，實際上是成本控製問題。說到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業的三大核心職能之一，是成本控製的重頭戲。本書從前端防雜，後端減重，中間治亂三個角度，為企業解決供應鏈管理過程中的高成本、高庫存、重資産問題，幫助企業養成好習慣，進而成為企業文化的一部分，從而突破瓶頸，實現更長遠的發展。

目錄

推薦序  前言  作者簡介  引言  高速增長的盛宴漸趨結束，麵臨“增長陷阱”怎麼辦 /1 【小貼士】從絕對意義上講，我們從來就不是低成本國傢 /5 【案例】成本增速高過營收，振華重工陷入“增長陷阱” /8 【小貼士】供應鏈包括計劃和三大執行職能 /10 【案例】産品復雜度大增，摩托羅拉徹底陷入睏境 /12 第一篇 前端防雜：強化産品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 /21 【案例】從漢王和蘋果說産品的復雜度 /24 復雜度為善意目標而産生，是由專傢創造的 /27 【小貼士】産品復雜度的三個層次 /29 【小貼士】産品開發不能指望“多子多福” /31 復雜度有好壞之分，主要是管理問題 /35 【小貼士】為什麼沒有“山寨飛機”：復雜度作為競爭優勢 /35 價格由市場決定，成本由復雜度決定 /38 【小貼士】為什麼矽榖的中餐館大都難長久 /41 産品的復雜度控製：你不能隻怪客戶 /43 【小貼士】戴爾是如何控製産品復雜度的 /48 産品的復雜度控製：不是所有的格子都得填 /50 産品的復雜度控製：供應鏈職能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：樂柏美精簡産品綫 /55 【案例】好庫存、壞庫存：高樂氏優化SKU /57 流程的復雜度控製：必須以客戶為導嚮 /60 【案例】首都機場2號航站樓的安檢長龍 /60 【案例】銀行的U盾 /62 【案例】智聯招聘的字數限製 /67 【小貼士】流程不能當飯吃 /70 組織復雜度：組織手段不能成為流程和係統問題的“邦迪” /72 【小貼士】名義上是小組，其實是委員會 /74 【小貼士】組織的服務功能和監督功能 /79 組織復雜度：績效考核的解決方案 /81 産品、組織和流程三管齊下，降低復雜度，降低成本 /86 【案例】聯閤技術降低復雜度來降低成本 /86 【小貼士】公司大瞭，唯閑人難養 /88 【小貼士】為什麼精兵容易簡政難 /90 【小貼士】供應鏈降本的三個颱階也是降低復雜度 /91 從0到1與從1到N：復雜度的焦點各不相同 /93 復雜度控製離不開跨職能協作 /98 結語：復雜度控製得“全民皆兵” /107 【資源】更多關於復雜度和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /110 第二篇 後端減重：提高供應商管理能力，走輕資産運作之路 /111 重資産運作到瞭窮途末路 /112 【小貼士】重資産就如頭頂磨盤 /119 【小貼士】重資産往往跟現金短缺結伴而行 /121 輕資産，專業化經營，換種活法 /124 【案例】煩透瞭雇人、裁人和開廠、關廠的遊戲 /128 供應商管理能力是輕資産的必要條件 /138 【小貼士】管理權限劃分不當，供應商成為“公共草地” /140 有章可循的供應商管理 /147 供應商管理誤區一追求料號、項目層次的小優化，犧牲供應商層麵的大優化 /152 【小貼士】*低價中標是采購能力不足的錶現 /156 供應商管理誤區二輕選擇、重淘汰的頻繁試錯：大公司得有所作為 /159 【小貼士】公司越大，就越經不起摺騰 /160 【小貼士】公司大瞭，滴滴打車就不是解決方案 /163 【小貼士】輕資産戰略轉型中的供應商開發 /169 供應商管理誤區三過度依賴市場競爭來管理供應商 /172 【小貼士】異常充分的競爭與劣幣驅逐良幣 /173 【小貼士】究竟多少個供應商纔算充分競爭 /177 結語：打造一流的供應商管理職能，走輕資産之路 /182 【資源】更多關於供應商和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /187 第三篇 中間治亂：改善供應鏈計劃，控製庫存，有效平衡需求與供應 /189 庫存：企業運營的焦點問題 /191 屢戰屢敗的老總降庫存運動 /193 深層次理解庫存的根源 /194 三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存 /195 【小貼士】為什麼要審批 /200 控製不確定因素，降低安全庫存 /204 改善計劃，降低多餘庫存 /208 【小貼士】“計劃”是個多義詞 /209 【小貼士】訂單驅動並不能取代需求計劃 /212 需求計劃：從數據齣發，由判斷結束 /214 【小貼士】為什麼銷售不對庫存負責 /219 【小貼士】相關需求的計劃 /220 為什麼銷售做不好需求預測 /224 為什麼采購不得調整需求預測 /228 【小貼士】勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 /231 績效貌似是執行的結果，其實是計劃齣來的 /233 【小貼士】相比北美企業，計劃是本土企業的薄弱環節 /235 【小貼士】計劃不到位是個職業經理人問題 /241 公司大瞭，供應鏈計劃不能再是兼職工作 /242 【小貼士】計劃不能是新兵訓練營和老弱病殘休養所 /246 計劃的天職是管理需求，不能墮落為執行 /248 【小貼士】怎樣管理需求——答培訓中學員問 /250 【案例】計劃：從供應導嚮到需求導嚮 /257 你不能寄希望於預測的準確度 /259 供應鏈計劃需要指標體係來配套 /263 【小貼士】庫存主要是一個計劃指標 /264 指標體係是供應鏈運營的“保護傘” /266 【小貼士】管理供應鏈的“效率邊界” /268 不能拿運營指標做擋箭牌 /270 指標是責任體係的核心：選擇“餓死”還是“撐死” /273 【小貼士】指標管理要避免“孔雀效應” /274 你不能忽視現狀的閤理性：計劃體係的改進 /277 【資源】更多關於計劃和供應鏈管理的文章、案例、培訓 /283 結語 供應鏈管理職能必須上颱階 /285 颱階一：在産品的生命周期上，供應鏈要嚮新産品開發延伸 /286 颱階二：在優化層麵上，供應鏈要從訂單上升到産品層麵 /290 颱階三：加強分析能力，供應鏈不僅要會乾活，而且要會算賬 /294 蘋果：錶麵上是産品的成功，實際上也是供應鏈的成功 /297 【資源】更多關於供應鏈管理的文章、案例、培訓 /304

 

 前言

    拐點來臨時，企業拿什麼守成
經過二三十年的攻城略地，本土企業的“傢底”已經相當厚瞭，雖說創業還是主鏇律，但守成的壓力越來越大。很多企業處於從創業到守成的拐點，錶現在整體經濟增長上就是從高速增長變為中速增長。可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下。創業與守成對能力的要求不同：創業需要企業傢精神，眾多的企業傢善於抓住機會，敢於冒險並投入資源，纔造就瞭這韆年一遇的經濟高速發展；守成需要提高管理水平，建立閤適的係統、流程，製定相應的規章製度，讓企業更加平穩、高效地運作。供應鏈管理就是這個範疇。
騎馬治天下，問題多多。細看我們企業的問題，不管是大企業還是小企業，很多都是把創業的方法用在瞭守成上。比如，企業為瞭開拓市場，進入太多的領域，就導入過多的産品綫、産品型號，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創業做法。其結果是以犧牲規模效益為代價，導緻批量越來越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業習慣性地處於被動救火狀態，這也是創業精神的延續——創業精神的特點是行動偏見，創業者大多是“行動教”的忠實信徒。但公司規模到瞭一定程度，缺乏計劃性，進三步、退兩步，效率就是個問題。沒有計劃性，二三十個人的小分隊“摸著石頭過河”，可以說是實乾精神；沒有計劃性，幾萬人一起“摸著石頭過河”，則成瞭鬧劇、悲劇。
復雜度大增，造成規模效益喪失；計劃的缺失，造成資源浪費，庫存、産能的有效利用率低；再加上重資産運作，這都是資産迴報率低、企業盈利率低的根本原因。讓你成功的也讓你失敗，或者說，沒有什麼比成功更能讓人失敗瞭：打天下的很多做法造成瞭今天企業的普遍問題，就如本書總結的前端雜、後端重、中間亂——前端産品綫泛濫、産品型號眾多，復雜度大增，導緻規模效益缺失；後端重資産運作，不但對市場需求響應速度慢，而且造成投資迴報率低；中間計劃薄弱，沒法有效匹配需求與供應，導緻庫存積壓、産能利用率低下。
不管在大企業還是小企業，上述這些問題都普遍存在，結果也驚人地相似：生意越做越多，錢越賺越少；賬麵上賺瞭，其實都賺到庫存裏瞭。就大企業來說，中國500強的投資迴報率連續4年走低，利潤率隻有美國《財富》500強的一半左右。中小企業的統計雖說沒有看到，但隨著人工成本每年兩位數飆升，它們的日子也不會好過到哪裏去。
不管是大是小，越來越多的企業意識到，必須改善供應鏈的各個環節，做精做細，把成本做下來，速度做上去。連政府也意識到瞭這點。比如2015年，浙江的一個地方政府組織瞭幾十個中小企業，請我給他們做培訓，專題就是供應鏈管理。令人印象深刻的是，這些中小企業對供應鏈管理已經有瞭相當的瞭解，它們的問題不再是“什麼是供應鏈管理”，而是“如何把供應鏈管好”，讓成本更低、速度更快。
那麼究竟怎樣纔能把供應鏈管好呢？我從2009年開始接觸這個問題，先是在韆億級的大企業，後來在幾韆萬、幾億規模的中小企業。這本書就是嘗試迴答這個問題。總結起來就是三句話：前端防雜，通過控製需求的復雜度來增加供應鏈的規模效益；後端減重，通過選好、管好專業供應商，取代竪嚮集成，走輕資産之路來提高投資迴報率；中間治亂，通過改善計劃來降低庫存，提高庫存周轉率。
前端防雜，後端減重，中間治亂是全麵改善供應鏈管理的有效舉措。我把這一方法論先後推廣給大批量製造業、小批量製造業、服裝鞋帽業、電商貿易業、房地産業、服務業等多個行業，對象公司的規模從幾億到幾百億，所有製包括國有、民營、上市公司，從北京到上海到深圳、廣州，再到蘇州、瀋陽、廈門、青島、杭州，再到眾多的三綫、四綫城市，企業的反應都驚人一緻：這套方法論有利於公司層麵形成對供應鏈管理的共識，有利於推動公司範圍的供應鏈改進，真正把成本做下來，速度做上去。這也鼓勵我把整套思路整理齣來，與更多的企業和職業人分享。
當然，不能因為這些相似性，就說這本書是藥方，照單抓藥就得瞭。這樣勢必是誤導。我們能找得齣多少共性，就能找得齣多少非共性來。作為一個在工業界浸淫多年的職業人，我深知企業的復雜性，凡是存在的都有某種閤理性：企業是理性的，它們做什麼、不做什麼、怎麼做，都是在特定環境下，受限於企業能力而做齣的理性選擇。隻有真正理解具體企業的特定環境，理解它們的能力限製，纔有可能為它們開齣閤適的“藥方”，幫助它們解決具體問題。
另外，跟我彆的書一樣，這本書也是在多篇文章的基礎上整理而成，雖然努力整閤，還是心有餘而力不足。一方麵，我本人是乾活齣身，欠缺著述長篇大作的訓練；另一方麵，我也沒有大塊的時間，寫齣完整的大部頭來。我的很多文章，尤其是前幾年寫的，都是在工作之餘，要麼是一大早，要麼是晚飯後，一點點湊成的。後來把主要的文章講給一些商學院，比如中歐國際工商學院、上海交通大學、香港城市大學等，逐漸形成體係。整本書先後修改、補充6次，盡量把眾多的文章、案例打散重組，但還是能看到獨立文章、案例的痕跡。聊以自慰的是，對於匆忙的職業人來說，希望這是件好事：您可以隨意翻開，每篇文章和案例都是比較完整的內容，不必擔心太多的上下文關係。
*後，我想強調的是，這本書雖然署名是我，其實是大傢努力的結果。首先要感謝的是我的客戶和學員，沒有跟他們的近距離接觸，理解並幫助解決他們的問題，這本書就不可能産生。其次要感謝我的讀者，他們通過我的博客、微信公眾號、微博提供瞭大量的反饋意見。還有機械工業齣版社的編輯們，他們對文稿進行瞭細心的編排，不僅是格式，而且是遣詞造句，都是些非常辛苦、細緻的工作，在這裏一並道謝。當然，作為這本書的作者，我對本書全麵負責，如果您有任何建議，敬請給我發電子郵件，以做後續改進。
多謝。
劉寶紅（Bob Liu）
暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者
供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監

 

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《精益供應鏈：驅動企業高效運營與持續增長的智慧》 在瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰：全球化競爭加劇，客戶需求日益個性化且變化迅速，技術迭代加速，以及不可預測的宏觀經濟波動。這些因素共同作用，使得傳統的供應鏈管理模式舉步維艱。高企的運營成本、龐大的庫存積壓以及對重型資産的依賴，正在吞噬企業的利潤空間，阻礙其實現可持續增長。 本書《精益供應鏈：驅動企業高效運營與持續增長的智慧》正是為應對這些挑戰而生。它並非簡單羅列技術或工具，而是深入剖析企業在供應鏈各個環節所麵臨的深層問題，並提供一套係統化、實操性強、富有前瞻性的解決方案。我們將帶領讀者跳齣“高成本、高庫存、重資産”的思維定勢，構建一個更敏捷、更高效、更具韌性的精益供應鏈體係。 核心理念：精益思想在供應鏈中的深度融閤 本書的核心在於將“精益”的理念精髓——消除浪費、持續改進、尊重人性——深度融入供應鏈管理的每一個環節。不同於以往將精益僅視為生産製造環節的優化，本書將精益的視角拓展至整個價值鏈，從産品設計、采購、生産、倉儲、物流、銷售到客戶服務的全過程。 識彆並消除浪費： 我們將詳細講解如何在供應鏈中識彆七種主要的浪費（不必要的運輸、過量的庫存、不必要的動作、等待、過度生産、不必要的加工、缺陷）以及隱藏的第八種浪費（未被利用的人纔）。通過具體的案例和方法論，幫助企業精準定位“痛點”，並采取有效措施加以根除。 價值流映射與優化： 價值流映射（VSM）是理解和改進供應鏈的關鍵工具。本書將帶領讀者學習如何繪製端到端的價值流圖，可視化地展現産品或服務從原材料到最終客戶的每一個環節，從而識彆齣非增值活動，並規劃齣更短、更高效的價值流。 持續改進的文化： 精益不僅僅是方法論，更是一種文化。本書將探討如何建立一個鼓勵全員參與、持續學習和改進的組織文化，使每一個員工都成為供應鏈優化的積極貢獻者。 以客戶為中心： 精益的最終目標是為客戶創造最大價值。本書將強調如何將客戶需求置於供應鏈設計的核心，確保産品和服務能夠以最快的速度、最經濟的方式，滿足客戶的期望。 體係化構建高效供應鏈：從戰略到執行 本書的結構設計旨在為讀者提供一個完整的體係化框架，覆蓋從戰略規劃到具體執行的每一個層麵。 第一部分：戰略層麵的重塑——構築敏捷與韌性的基石 1. 新時代下供應鏈的戰略定位： 從成本中心到價值創造中心：如何將供應鏈從被動的成本承擔者轉變為驅動企業核心競爭力的戰略夥伴。 敏捷性與韌性的平衡：在不確定性環境中，如何在快速響應市場變化（敏捷性）與抵禦風險、快速恢復（韌性）之間找到最佳平衡點。 數字時代的供應鏈戰略：探討物聯網、大數據、人工智能等新技術如何賦能供應鏈戰略的製定與執行。 2. 全球化與區域化的供應鏈網絡設計： 風險評估與分散化：如何評估地緣政治、自然災害等潛在風險，並設計更具彈性的分散化供應鏈網絡。 近岸、遠岸、離岸策略的權衡：分析不同區域布局的優劣勢，以及如何根據産品特性、市場需求和成本考量進行最優選擇。 雙循環戰略下的供應鏈布局：結閤中國構建國內國際雙循環新發展格局的背景，探討如何優化全球和國內的供應鏈布局。 3. 數字化轉型與智能供應鏈： 數據驅動決策：如何建立統一的數據平颱，實現供應鏈數據的實時采集、整閤與分析，從而做齣更明智的決策。 智能化技術應用：深入探討區塊鏈在供應鏈溯源與防僞、人工智能在需求預測與庫存優化、物聯網在實時追蹤與監控等方麵的實際應用。 企業級供應鏈管理係統（SCM）的選型與實施：指導企業如何根據自身需求選擇閤適的SCM係統，並順利推進實施。 第二部分：運營層麵的精細化——聚焦成本控製與效率提升 1. 卓越的采購管理： 戰略尋源與供應商關係管理：超越單純的價格談判，建立長期、互利的戰略夥伴關係。 全球化采購的風險與機遇：如何應對匯率波動、貿易壁壘、閤規性等挑戰，同時抓住全球化帶來的成本優勢和技術紅利。 智慧采購工具與技術：介紹電子采購平颱、大數據分析在供應商評估與選擇、閤同管理等方麵的應用。 （此部分將深入探討如何在采購過程中進行有效的成本控製，而非僅限於“采購成本控製”的標題。） 2. 精益庫存管理： 從“準時製生産”（JIT）到“準時製供應鏈”（JIS）：將精益理念貫穿整個供應鏈。 多級庫存優化模型：運用先進的預測技術和庫存模型，實現安全庫存、周轉率和客戶服務水平的最佳平衡。 VMI（供應商管理庫存）與CPFR（協同預測、計劃與補貨）：通過與供應商和客戶的協同，降低整體庫存水平。 滯銷品與呆滯品的處理策略：提供有效的方法，最大程度減少損失。 3. 高效的倉儲與物流運作： 倉庫布局與流程優化：運用精益原則，設計動綫閤理、效率最高的倉庫布局和操作流程。 自動化倉儲與機器人應用：介紹自動化立體倉庫（AS/RS）、AGV（自動導引運輸車）、AMR（自主移動機器人）等前沿技術在倉儲效率提升方麵的作用。 智慧物流解決方案：包括多式聯運、路徑優化、實時在途追蹤、最後一公裏配送創新等。 綠色物流與可持續發展：探討如何通過優化包裝、減少運輸碳排放等方式，實現環保的物流運作。 4. 生産與運營的精益化： 精益生産原則在供應鏈中的延伸：如何將價值流分析、看闆管理、防錯機製等應用於整個供應鏈。 柔性製造與按需生産：構建能夠快速響應市場變化的生産體係。 質量管理與零缺陷目標：將質量管理滲透到供應鏈的每一個環節，從源頭控製質量。 第三部分：賦能與協同——構建開放、共享的供應鏈生態 1. 卓越的供應商管理： 供應商評估與績效管理體係：建立科學的評估標準，持續監控和提升供應商績效。 風險管理與應急預案：與供應商共同製定風險識彆、評估和應對機製。 供應商能力開發與協同創新：通過培訓、技術支持等方式，幫助供應商提升能力，並共同進行産品或流程創新。 （此部分將深入探討如何與供應商建立牢固的閤作關係，實現價值共創，而非僅限於“供應商管理”的標題。） 2. 構建協同與共享的供應鏈平颱： 信息共享與透明度：打破信息孤島，實現供應鏈夥伴間的信息實時共享，提升協同效率。 供應鏈金融與風險分擔：探索創新的供應鏈金融模式，緩解中小企業的資金壓力，並實現風險的有效分擔。 生態圈構建與共贏：從競爭走嚮閤作，構建一個互利共贏的供應鏈生態係統。 3. 人纔培養與組織能力建設： 供應鏈人纔的特質與培養：分析未來供應鏈管理人纔所需具備的關鍵技能和素質。 跨職能團隊的協作與溝通：如何建立高效的跨部門溝通機製，打破部門壁壘。 持續學習與創新文化的營造：建立一個鼓勵員工不斷學習新知識、嘗試新方法、勇於創新的環境。 本書特色： 理論與實踐深度結閤： 本書不僅提供前沿的管理理論和方法論，更輔以大量來自不同行業、不同規模企業的真實案例，幫助讀者理解理論如何落地。 方法論與工具並重： 介紹多種實用的管理工具和技術，如價值流圖（VSM）、KPI體係、風險矩陣、ABC分類法等，並指導讀者如何靈活運用。 前瞻性視角： 關注供應鏈管理的未來發展趨勢，如數字化、智能化、可持續性等，為企業提供長遠的戰略指導。 係統性與全局性： 避免碎片化的知識點，從宏觀戰略到微觀操作，構建一個完整的供應鏈管理體係。 《精益供應鏈：驅動企業高效運營與持續增長的智慧》將幫助企業管理者和從業人員： 有效識彆並消除供應鏈中的各種浪費，顯著降低運營成本。 通過科學的庫存管理策略，降低庫存水平，提高資金周轉效率。 優化資産配置，減少不必要的重資産投入，提升資産迴報率。 構建更加敏捷、更具韌性的供應鏈網絡，有效應對市場變化和突發風險。 提升客戶滿意度，增強企業在市場中的競爭力。 培養具備未來競爭力的供應鏈團隊，推動企業實現可持續增長。 本書是一本麵嚮所有緻力於提升供應鏈績效、驅動企業實現卓越運營和持續增長的管理者、專業人士以及相關領域研究者的寶貴指南。它將引領您踏上一條通往更高效、更具價值的供應鏈之旅。

評分☆☆☆☆☆

我一直對采購成本的控製和供應商管理這塊內容很感興趣，因為我知道，很多時候，企業利潤的提升並不一定意味著銷售額的大幅增長，而是來自於內部成本的精細化管理。特彆是對於原材料和零部件的采購，選擇閤適的供應商、建立良好的閤作關係、以及製定科學的采購策略，對於降低整體生産成本至關重要。我曾經遇到過一些供應商，雖然價格有優勢，但産品質量不穩定，導緻後期的維修和退貨成本很高，算下來反而得不償失。這本書的副標題裏明確提到瞭“采購成本控製與供應商管理”，這讓我覺得它很有可能深入探討這方麵的具體技巧和方法。我希望能學到如何有效地評估和選擇供應商，如何通過談判降低采購價格，以及如何建立一套可持續的供應商管理體係，從而在保證質量的前提下，最大限度地壓縮采購成本。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題實在太長瞭，我第一次看到的時候甚至花瞭點時間纔把所有字念完。不過，真正吸引我的是它副標題裏提到的“高成本、高庫存、重資産”這些痛點，這簡直就是我們公司供應鏈部門每天都要麵對的噩夢！我一直覺得，在當前的經濟環境下，如何有效地控製成本、優化庫存、並閤理規劃資産投入，是企業能否在激烈競爭中生存下去的關鍵。特彆是那些對資金占用率要求極高的重資産行業，供應鏈的效率直接關係到公司的生死存亡。所以，當我看到這本書承諾提供“解決方案”時，我幾乎毫不猶豫地把它加入瞭購物車。我特彆期待它能提供一些接地氣的、可操作的策略，而不是那些空洞的理論。希望這本書能幫我們找齣問題的根源，並給齣切實可行的改善方法，讓我們的供應鏈管理不再是企業發展的“絆腳石”，而是“助推器”。

評分☆☆☆☆☆

我從事供應鏈管理工作已經有幾年瞭，深知其中的挑戰和復雜性。尤其是在當前全球經濟不確定性增加、原材料價格波動劇烈、以及地緣政治風險加劇的大背景下，供應鏈的韌性和敏捷性變得尤為重要。我一直覺得，傳統的供應鏈管理模式已經越來越難以適應新的環境，我們需要的是更加靈活、更加智能、並且能夠有效應對風險的供應鏈體係。這本書的標題和副標題讓我覺得它可能觸及瞭這些深層次的問題。我非常好奇它會如何闡述“解決方案”，是側重於戰略層麵的調整，還是提供一些戰術性的工具和方法。我希望這本書能為我提供一些關於如何構建更具韌性和敏捷性的供應鏈的深刻見解，幫助我更好地應對未來的挑戰，並為公司帶來可持續的競爭優勢。

評分☆☆☆☆☆

在我看來，供應鏈管理不僅僅是貨物從A點到B點的運輸，它涉及到從原材料的采購、生産計劃的製定、庫存的管理、到最終産品的交付，以及與之相關的每一個環節的成本控製和效率優化。特彆是“重資産”這個詞，它讓我聯想到那些需要大量資金投入的倉儲、運輸設備等，如何閤理利用這些資産，提高其周轉率，避免資源閑置，是很多企業麵臨的難題。我希望這本書能夠深入分析這些“重資産”的運營模式，並提供切實可行的降低成本、提高效率的策略。同時，我也對“采購成本控製與供應商管理”這部分內容非常感興趣，因為我知道，與供應商建立穩固的夥伴關係，並進行有效的成本談判，是整個供應鏈價值鏈中非常關鍵的一環。我期待這本書能夠提供一些實用的案例分析和操作指南，幫助我更好地理解和實踐這些復雜的管理理念。

評分☆☆☆☆☆

最近公司一直在強調要推動數字化轉型，尤其是在供應鏈環節。我一直在關注這方麵的書籍，希望能瞭解最新的技術和理念如何能夠應用於實際的供應鏈管理中。我注意到這本書的名字裏並沒有直接提到“數字化”或“智能化”，但考慮到它所涉及的“高成本、高庫存、重資産”這些問題，我推測它可能會間接涉及到一些利用技術手段來解決這些難題的方法。比如，如何通過數據分析來預測需求、優化庫存水平，或者如何利用信息係統來提高采購和物流的透明度。如果這本書能夠提供一些關於如何利用新技術來提高供應鏈效率，從而降低成本、減少庫存積壓的思路，那對我們來說將會非常有價值。我非常期待它能為我們帶來一些新的視角和啓發，讓我們在數字化浪潮中不掉隊。