新书现货 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 采购成本控制与供应商管理书籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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刘宝红 著 著

图书标签:

• 供应链管理
• 采购成本控制
• 供应商管理
• 库存管理
• 高成本
• 重资产
• 企业管理
• 运营管理
• 精益生产
• 物流管理

店铺： 华文兄弟图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111534693

商品编码：11631033271

包装：平装

开本：16

出版时间：2016-06-01

 

书名：	【正版】供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案|4949999
图书定价：	59元
图书作者：	刘宝红
出版社：	机械工业出版社
出版日期：	2016/6/1 0:00:00
ISBN号：	9787111534693
开本：	16开
页数：	0
版次：	1-1

作者简介

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）的创始人，西斯国际执行总监。 在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领域，支持一个高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。 自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平。他与国际咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。 刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章50余篇。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。 2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议上做专题报告，或进行圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外，刘先生与多家一流大学联系紧密，先后为同济大学、上海交通大学、中欧商学院、厦门大学和美国普度大学的MBA、EMBA做专题报告或培训。 刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的*佳实践。刘先生是美国供应管理协会认证的注册采购经理（Certified Purchasing Manager，C.P.M.）， 通过美国生产与库存管理协会（APICS）的生产与库存管理认证（Certified in Production and Inventory Management，CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是美国供应管理协会在全球*先几批认证的供应管理专业人士认证（Certified Professional in Supply Management，CPSM）培训师之一。 刘先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训和咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至 bob.liu@scm-blog.com，或致电136 5127 1450（中国） / 1（510）456 5568（美国）。

内容简介

“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看，“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。本书从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。

目录

推荐序  前言  作者简介  引言  高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】*低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

 

 前言

    拐点来临时，企业拿什么守成
经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。
复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。
不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。
不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。
那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。
前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。
当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。
另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。
*后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。
多谢。
刘宝红（Bob Liu）
畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者
供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监

 

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《精益供应链：驱动企业高效运营与持续增长的智慧》 在瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战：全球化竞争加剧，客户需求日益个性化且变化迅速，技术迭代加速，以及不可预测的宏观经济波动。这些因素共同作用，使得传统的供应链管理模式举步维艰。高企的运营成本、庞大的库存积压以及对重型资产的依赖，正在吞噬企业的利润空间，阻碍其实现可持续增长。 本书《精益供应链：驱动企业高效运营与持续增长的智慧》正是为应对这些挑战而生。它并非简单罗列技术或工具，而是深入剖析企业在供应链各个环节所面临的深层问题，并提供一套系统化、实操性强、富有前瞻性的解决方案。我们将带领读者跳出“高成本、高库存、重资产”的思维定势，构建一个更敏捷、更高效、更具韧性的精益供应链体系。 核心理念：精益思想在供应链中的深度融合 本书的核心在于将“精益”的理念精髓——消除浪费、持续改进、尊重人性——深度融入供应链管理的每一个环节。不同于以往将精益仅视为生产制造环节的优化，本书将精益的视角拓展至整个价值链，从产品设计、采购、生产、仓储、物流、销售到客户服务的全过程。 识别并消除浪费： 我们将详细讲解如何在供应链中识别七种主要的浪费（不必要的运输、过量的库存、不必要的动作、等待、过度生产、不必要的加工、缺陷）以及隐藏的第八种浪费（未被利用的人才）。通过具体的案例和方法论，帮助企业精准定位“痛点”，并采取有效措施加以根除。 价值流映射与优化： 价值流映射（VSM）是理解和改进供应链的关键工具。本书将带领读者学习如何绘制端到端的价值流图，可视化地展现产品或服务从原材料到最终客户的每一个环节，从而识别出非增值活动，并规划出更短、更高效的价值流。 持续改进的文化： 精益不仅仅是方法论，更是一种文化。本书将探讨如何建立一个鼓励全员参与、持续学习和改进的组织文化，使每一个员工都成为供应链优化的积极贡献者。 以客户为中心： 精益的最终目标是为客户创造最大价值。本书将强调如何将客户需求置于供应链设计的核心，确保产品和服务能够以最快的速度、最经济的方式，满足客户的期望。 体系化构建高效供应链：从战略到执行 本书的结构设计旨在为读者提供一个完整的体系化框架，覆盖从战略规划到具体执行的每一个层面。 第一部分：战略层面的重塑——构筑敏捷与韧性的基石 1. 新时代下供应链的战略定位： 从成本中心到价值创造中心：如何将供应链从被动的成本承担者转变为驱动企业核心竞争力的战略伙伴。 敏捷性与韧性的平衡：在不确定性环境中，如何在快速响应市场变化（敏捷性）与抵御风险、快速恢复（韧性）之间找到最佳平衡点。 数字时代的供应链战略：探讨物联网、大数据、人工智能等新技术如何赋能供应链战略的制定与执行。 2. 全球化与区域化的供应链网络设计： 风险评估与分散化：如何评估地缘政治、自然灾害等潜在风险，并设计更具弹性的分散化供应链网络。 近岸、远岸、离岸策略的权衡：分析不同区域布局的优劣势，以及如何根据产品特性、市场需求和成本考量进行最优选择。 双循环战略下的供应链布局：结合中国构建国内国际双循环新发展格局的背景，探讨如何优化全球和国内的供应链布局。 3. 数字化转型与智能供应链： 数据驱动决策：如何建立统一的数据平台，实现供应链数据的实时采集、整合与分析，从而做出更明智的决策。 智能化技术应用：深入探讨区块链在供应链溯源与防伪、人工智能在需求预测与库存优化、物联网在实时追踪与监控等方面的实际应用。 企业级供应链管理系统（SCM）的选型与实施：指导企业如何根据自身需求选择合适的SCM系统，并顺利推进实施。 第二部分：运营层面的精细化——聚焦成本控制与效率提升 1. 卓越的采购管理： 战略寻源与供应商关系管理：超越单纯的价格谈判，建立长期、互利的战略伙伴关系。 全球化采购的风险与机遇：如何应对汇率波动、贸易壁垒、合规性等挑战，同时抓住全球化带来的成本优势和技术红利。 智慧采购工具与技术：介绍电子采购平台、大数据分析在供应商评估与选择、合同管理等方面的应用。 （此部分将深入探讨如何在采购过程中进行有效的成本控制，而非仅限于“采购成本控制”的标题。） 2. 精益库存管理： 从“准时制生产”（JIT）到“准时制供应链”（JIS）：将精益理念贯穿整个供应链。 多级库存优化模型：运用先进的预测技术和库存模型，实现安全库存、周转率和客户服务水平的最佳平衡。 VMI（供应商管理库存）与CPFR（协同预测、计划与补货）：通过与供应商和客户的协同，降低整体库存水平。 滞销品与呆滞品的处理策略：提供有效的方法，最大程度减少损失。 3. 高效的仓储与物流运作： 仓库布局与流程优化：运用精益原则，设计动线合理、效率最高的仓库布局和操作流程。 自动化仓储与机器人应用：介绍自动化立体仓库（AS/RS）、AGV（自动导引运输车）、AMR（自主移动机器人）等前沿技术在仓储效率提升方面的作用。 智慧物流解决方案：包括多式联运、路径优化、实时在途追踪、最后一公里配送创新等。 绿色物流与可持续发展：探讨如何通过优化包装、减少运输碳排放等方式，实现环保的物流运作。 4. 生产与运营的精益化： 精益生产原则在供应链中的延伸：如何将价值流分析、看板管理、防错机制等应用于整个供应链。 柔性制造与按需生产：构建能够快速响应市场变化的生产体系。 质量管理与零缺陷目标：将质量管理渗透到供应链的每一个环节，从源头控制质量。 第三部分：赋能与协同——构建开放、共享的供应链生态 1. 卓越的供应商管理： 供应商评估与绩效管理体系：建立科学的评估标准，持续监控和提升供应商绩效。 风险管理与应急预案：与供应商共同制定风险识别、评估和应对机制。 供应商能力开发与协同创新：通过培训、技术支持等方式，帮助供应商提升能力，并共同进行产品或流程创新。 （此部分将深入探讨如何与供应商建立牢固的合作关系，实现价值共创，而非仅限于“供应商管理”的标题。） 2. 构建协同与共享的供应链平台： 信息共享与透明度：打破信息孤岛，实现供应链伙伴间的信息实时共享，提升协同效率。 供应链金融与风险分担：探索创新的供应链金融模式，缓解中小企业的资金压力，并实现风险的有效分担。 生态圈构建与共赢：从竞争走向合作，构建一个互利共赢的供应链生态系统。 3. 人才培养与组织能力建设： 供应链人才的特质与培养：分析未来供应链管理人才所需具备的关键技能和素质。 跨职能团队的协作与沟通：如何建立高效的跨部门沟通机制，打破部门壁垒。 持续学习与创新文化的营造：建立一个鼓励员工不断学习新知识、尝试新方法、勇于创新的环境。 本书特色： 理论与实践深度结合： 本书不仅提供前沿的管理理论和方法论，更辅以大量来自不同行业、不同规模企业的真实案例，帮助读者理解理论如何落地。 方法论与工具并重： 介绍多种实用的管理工具和技术，如价值流图（VSM）、KPI体系、风险矩阵、ABC分类法等，并指导读者如何灵活运用。 前瞻性视角： 关注供应链管理的未来发展趋势，如数字化、智能化、可持续性等，为企业提供长远的战略指导。 系统性与全局性： 避免碎片化的知识点，从宏观战略到微观操作，构建一个完整的供应链管理体系。 《精益供应链：驱动企业高效运营与持续增长的智慧》将帮助企业管理者和从业人员： 有效识别并消除供应链中的各种浪费，显著降低运营成本。 通过科学的库存管理策略，降低库存水平，提高资金周转效率。 优化资产配置，减少不必要的重资产投入，提升资产回报率。 构建更加敏捷、更具韧性的供应链网络，有效应对市场变化和突发风险。 提升客户满意度，增强企业在市场中的竞争力。 培养具备未来竞争力的供应链团队，推动企业实现可持续增长。 本书是一本面向所有致力于提升供应链绩效、驱动企业实现卓越运营和持续增长的管理者、专业人士以及相关领域研究者的宝贵指南。它将引领您踏上一条通往更高效、更具价值的供应链之旅。

评分☆☆☆☆☆

我一直对采购成本的控制和供应商管理这块内容很感兴趣，因为我知道，很多时候，企业利润的提升并不一定意味着销售额的大幅增长，而是来自于内部成本的精细化管理。特别是对于原材料和零部件的采购，选择合适的供应商、建立良好的合作关系、以及制定科学的采购策略，对于降低整体生产成本至关重要。我曾经遇到过一些供应商，虽然价格有优势，但产品质量不稳定，导致后期的维修和退货成本很高，算下来反而得不偿失。这本书的副标题里明确提到了“采购成本控制与供应商管理”，这让我觉得它很有可能深入探讨这方面的具体技巧和方法。我希望能学到如何有效地评估和选择供应商，如何通过谈判降低采购价格，以及如何建立一套可持续的供应商管理体系，从而在保证质量的前提下，最大限度地压缩采购成本。

评分☆☆☆☆☆

我从事供应链管理工作已经有几年了，深知其中的挑战和复杂性。尤其是在当前全球经济不确定性增加、原材料价格波动剧烈、以及地缘政治风险加剧的大背景下，供应链的韧性和敏捷性变得尤为重要。我一直觉得，传统的供应链管理模式已经越来越难以适应新的环境，我们需要的是更加灵活、更加智能、并且能够有效应对风险的供应链体系。这本书的标题和副标题让我觉得它可能触及了这些深层次的问题。我非常好奇它会如何阐述“解决方案”，是侧重于战略层面的调整，还是提供一些战术性的工具和方法。我希望这本书能为我提供一些关于如何构建更具韧性和敏捷性的供应链的深刻见解，帮助我更好地应对未来的挑战，并为公司带来可持续的竞争优势。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，供应链管理不仅仅是货物从A点到B点的运输，它涉及到从原材料的采购、生产计划的制定、库存的管理、到最终产品的交付，以及与之相关的每一个环节的成本控制和效率优化。特别是“重资产”这个词，它让我联想到那些需要大量资金投入的仓储、运输设备等，如何合理利用这些资产，提高其周转率，避免资源闲置，是很多企业面临的难题。我希望这本书能够深入分析这些“重资产”的运营模式，并提供切实可行的降低成本、提高效率的策略。同时，我也对“采购成本控制与供应商管理”这部分内容非常感兴趣，因为我知道，与供应商建立稳固的伙伴关系，并进行有效的成本谈判，是整个供应链价值链中非常关键的一环。我期待这本书能够提供一些实用的案例分析和操作指南，帮助我更好地理解和实践这些复杂的管理理念。

评分☆☆☆☆☆

最近公司一直在强调要推动数字化转型，尤其是在供应链环节。我一直在关注这方面的书籍，希望能了解最新的技术和理念如何能够应用于实际的供应链管理中。我注意到这本书的名字里并没有直接提到“数字化”或“智能化”，但考虑到它所涉及的“高成本、高库存、重资产”这些问题，我推测它可能会间接涉及到一些利用技术手段来解决这些难题的方法。比如，如何通过数据分析来预测需求、优化库存水平，或者如何利用信息系统来提高采购和物流的透明度。如果这本书能够提供一些关于如何利用新技术来提高供应链效率，从而降低成本、减少库存积压的思路，那对我们来说将会非常有价值。我非常期待它能为我们带来一些新的视角和启发，让我们在数字化浪潮中不掉队。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题实在太长了，我第一次看到的时候甚至花了点时间才把所有字念完。不过，真正吸引我的是它副标题里提到的“高成本、高库存、重资产”这些痛点，这简直就是我们公司供应链部门每天都要面对的噩梦！我一直觉得，在当前的经济环境下，如何有效地控制成本、优化库存、并合理规划资产投入，是企业能否在激烈竞争中生存下去的关键。特别是那些对资金占用率要求极高的重资产行业，供应链的效率直接关系到公司的生死存亡。所以，当我看到这本书承诺提供“解决方案”时，我几乎毫不犹豫地把它加入了购物车。我特别期待它能提供一些接地气的、可操作的策略，而不是那些空洞的理论。希望这本书能帮我们找出问题的根源，并给出切实可行的改善方法，让我们的供应链管理不再是企业发展的“绊脚石”，而是“助推器”。