《以客戶為中心》 

《 以奮鬥者為本》

《華為沒有秘密》

華為管理顧問，曆華為成長近20年，精選30餘萬字研究成果精華，解讀華為經營哲學與成長邏輯。

企業成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識

1987年，華為在中國深圳正式注冊成立。

2013年，華為第三次入圍世界500強，排名第315位。

華為産品已應用於150多個國傢，服務1/3的人口。

華為在共擁有超過15萬名員工，外籍員工人數超過3萬。

發展至此，華為到底有什麼鮮為人知的秘密？中國的企業和企業管理者又可以從華為身上藉鑒到什麼？

作為華為的管理顧問，吳春波貼身觀察華為近20年，曆瞭華為從弱小到不斷壯大的過程。在外界都緻力於探求華為成長的秘密的同時，作者以“旁觀者”的身份，指齣華為沒有秘密，任正非沒有密碼，有的隻是對企業成長與經營管理常識的探索、遵從、敬畏和堅守。

《以客戶為中心》

企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業、怎麼作行業展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業企業的行列。

本書是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。

本書分為三篇。*一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。 

《 以奮鬥者為本》

自1988年至今20多年，華為公司成長為通信設備産業的企業。靠的是什麼？

靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

本書由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。

內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！

《華為沒有秘密》

《以客戶為中心》 

《 以奮鬥者為本》

黃衛偉，北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

編委：殷誌峰 周智勇 夏忠毅 蘇寶華 硃廣平 王維濱

《華為沒有秘密》

吳春波，山東萊州人，中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士生導師，自1995年起任華為公司管理顧問至今。

《以客戶為中心》 

序.言./ XIX

*一篇 以客戶為中心

*一章.為客戶服務是華為存在的理由./ 003

1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益./ 005

1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶./ 006

1.2.客戶永遠是華為之魂./ 007

1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心./ 008

1.3.客戶需求是華為發展的原動力./ 009

1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求./ 009

1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮./ 010

1.4.以服務定隊伍建設的宗旨./ 011

1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終./ 011

1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心./ 012

1.5.以客戶為中心，以生存為底綫./ 013

1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功./ 013

1.5.2 華為的*低綱領是活下去./ 014

1.5.3 公司的*終目標是商業成功./ 016

第二章.華為的價值主張./ 017

2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製./ 019

2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本./ 019

2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥./ 020

2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導./ 023

2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張./ 025

2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的訴求./ 025

2.2.2 為客戶提供及時、準確、、低成本的服務，是我們生存下去的齣路./ 025

2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠的産品和服務取勝./ 026

2.3.1 以的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的./ 026

2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務./ 027

2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題./ 028

2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化./ 028

2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗./ 030

2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛./ 031

2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲./ 031

2.5.2 重視普遍客戶關係./ 032

2.5.3 資源嚮客戶傾斜，構築戰略夥伴關係./ 033

第三章.質量是華為的生命./ 035

3.1.質量是我們的生命./ 037

3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌./ 037

3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路./ 038

3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路./ 040

3.2.1 以質取勝./ 040

3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量”./ 041

3.3.建立大流量的大質量體係./ 043

3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設./ 043

3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個視野的大的構架./ 044

3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，*終形成華為的質量文化./ 045

3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量./ 046

3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠./ 046

3.4.2 品牌就是承諾./ 047

第四章.深淘灘，低作堰./ 049

4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照./ 051

4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢./ 051

4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的./ 053

4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴./ 053

4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入./ 054

4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節./ 054

4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地./ 055

4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力./ 056

第五章.客戶滿意是衡量工作的準繩./ 059

5.1.客戶滿意是華為生存的基礎./ 061

5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展*根本的利益所在./ 061

5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天./ 062

5.2.公司的行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據./ 063

5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係./ 063

5.2.2 成就客戶的成功，從而成就華為的成功./ 064

第二篇 增長

第六章.追求長期有效增長./ 067

6.1.發展是硬道理./ 069

6.1.1 華為必須保持閤理的增長速度./ 069

6.1.2 在前進中調整，在擴張中消化內部矛盾./ 071

6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業的核心競爭力發展./ 071

6.2.1 在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑./ 071

6.2.2 以核心競爭力的提升，支持持續增長./ 072

6.3.從以規模為中心，轉嚮有效益的增長./ 072

6.3.1 對於有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升./ 072

6.3.2 持續有效增長要從短期、中期和長期三個方麵來衡量./ 073

6.4.追求一定利潤率水平上的成長./ 074

6.4.1 要在增長和利潤之間取得閤理的均衡./ 074

6.4.2 人均效益提高的基礎還是有效增長./ 075

第七章.産品發展的路標是客戶需求導嚮./ 077

7.1.以客戶需求為導嚮./ 079

7.1.1 要認識客戶需求導嚮這個真理./ 079

7.1.2 産品路標不是自己畫的，而是來自於客戶./ 080

7.1.3 聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力./ 081

7.2.深刻理解客戶需求./ 082

7.2.1 首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什麼./ 082

7.2.2 去粗取精、去僞存真、由此及彼、由錶及裏./ 083

7.2.3 要研究客戶的基本需求，把握住關鍵要素./ 085

7.2.4 市場營銷的定位是“兩隻耳朵，一雙眼睛”./ 086

7.2.5 要多與客戶交流，不能關起門來搞研發./ 087

7.3.客戶需求導嚮優先於技術導嚮./ 089

7.3.1 技術不能擺在一個*高的位置./ 089

7.3.2 産品發展要防止技術導嚮./ 090

7.3.3 反對孤芳自賞，要做工程商人./ 092

7.4.客戶需求導嚮對戰略選擇的意義./ 094

7.4.1 圍繞*終客戶來考慮做什麼、怎麼做、如何持續發展./ 094

7.4.2 在市場布局上要聚焦價值客戶與價值國傢./ 095

7.4.3 嚮端到端解決方案供應商轉型是對我們很大的挑戰和變革./ 096

7.5.滿足需求與引領需求./ 098

7.5.1 既要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求./ 098

7.5.2 要敢於創造和引導需求./ 098

第八章.創新是華為發展的不竭動力./ 099

8.1.隻有創新纔能在競爭激烈的市場中生存./ 101

8.1.1 世界上不變的就是變化./ 101

8.1.2 創新雖然有，但不創新纔是*大的./ 102

8.1.3 鼓勵創新，反對盲目創新./ 103

8.2.客戶需求和技術創新雙輪驅動./ 104

8.2.1 以客戶需求為中心做産品，以技術創新為中心做未來架構性的平颱./ 104

8.2.2 公司要從工程師創新走嚮科學傢與工程師一同創新./ 105

8.2.3 半步是先進，三步成先烈./ 106

8.3.開放閤作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108

8.3.1 不開放就會死亡./ 108

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 110

8.3.3 以自己的核心技術體係成長為基礎開放閤作./ 111

8.3.4 開放閤作，實現共贏./ 113

8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新./ 114

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新./ 114

8.4.2 無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略./ 116

8.4.3 基於存在的基礎上創新，更容易取得商業成功./ 116

8.4.4 要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢./ 117

8.4.5 我們應該演變，有所準備，而不要妄談顛覆性，我們是為價值而創新./ 118

8.5.創新要寬容失敗，給創新以空間./ 120

8.5.1 要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間./ 120

8.5.2 在模糊區中探索，要更多地寬容失敗./ 121

8.5.3 要肯定反對者的價值和作用，允許反對的聲音存在./ 122

8.6.隻有擁有核心技術知識産權，纔能進入世界競爭./ 123

8.6.1 未來的市場競爭就是知識産權之爭./ 123

8.6.2 誕生偉大公司的基礎是保護知識産權./ 125

8.6.3 有瞭知識産權，也不要強勢不饒人./ 126

第九章.更多地強調機會對公司發展的驅動./ 127

9.1.抓住戰略機會擴張，敢於勝利纔能善於勝利./ 129

9.1.1 大數據流量可能將呈超幾何級數增長，這是我們麵臨的*核心、*大的機會./ 129

9.1.2 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入./ 131

9.1.3 抓住機會與創造機會./ 132

9.2.對高科技企業來說機會大於成本，用機會牽引資源分配./ 133

9.2.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡./ 133

9.2.2 要更多地強調機會對資源分配的牽引./ 134

9.3.基於優勢選擇大市場./ 135

9.3.1 隻有大市場纔能孵化大企業./ 135

9.3.2 在大市場中，要搶占製高點./ 136

9.3.3 要利用我們的獨特優勢進入新領域./ 137

9.4.集中優勢資源撕開市場的突破口./ 138

9.4.1 一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上./ 138

9.4.2 在模糊的情況下必須多條戰綫作戰，當市場明晰時將投資重心轉到主綫上去./ 139

9.4.3 我們做戰略決策的時候，不能隻把寶押在一個上麵./ 140

9.5.抓住産業調整期奠定長期市場格局./ 141

9.5.1 錯開相位發展，加大對未來機會的投入./ 141

9.5.2 要在世界競爭格局處於拐點的時候，敢於“彎道超車”./ 142

9.5.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義./ 142

9.6.不放棄低端市場./ 144

9.6.1 低層網是戰略性金字塔結構的基礎./ 144

9.6.2 低端産品要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫./ 145

第十章.聚焦主航道，堅持“壓強原則”./ 147

10.1.聚焦主航道、主戰場./ 149

10.1.1 要成為，一定要加強戰略集中度，在主航道、主戰場上，集中力量打殲滅戰./ 149

10.1.2 在主航道，要做戰略上不可替代的東西./ 151

10.1.3 聚焦在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發./ 152

10.2.有所不為纔能有所為./ 153

10.2.1 收縮核心，放開周邊./ 153

10.2.2 隻有敢於放棄，纔有明確的戰略./ 156

10.3.堅持“壓強原則”，力齣一孔./ 157

10.3.1 堅持“壓強原則”，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破./ 157

10.3.2 力齣一孔，柔弱勝剛強./ 159

10.3.3 優先保證研發和市場的投入比例./ 161

10.3.4 預研投入的錢不允許挪作他用./ 162

10.4.搭大船過大海，堅持在大平颱上持久地大規模投入./ 162

10.4.1 未來的競爭是平颱的競爭./ 162

10.4.2 要在平颱建設上有更多的前瞻性，以構築長期的勝利./ 163

10.4.3 搭大船，過大海，跟著主潮流走./ 165

10.4.4 通過大規模市場營銷，加速研發高投入的良性循環./ 165

10.5.戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上./ 166

10.5.1 主力不應消耗在局部目標上./ 166

10.5.2 要把戰略能力中心，放到戰略資源的聚集地去./ 167

第十一章.開放、競爭、閤作，構建良好的商業生態環境./ 169

11.1.堅持開放的道路不動搖./ 171

11.1.1 不開放就是死路一條./ 171

11.1.2 像海綿一樣不斷吸取彆人的成果./ 172

11.2.從上遊到下遊産業鏈的整體強健，是華為生存之本./ 173

11.2.1 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭./ 173

11.2.2 真誠地善待供應商，構建産業鏈的整體強健./ 173

11.2.3 多栽花少栽刺，與閤作夥伴共贏./ 175

11.3.建立有利於公司發展的商業生態環境./ 176

11.3.1 建設商業生態環境，要有戰略性思維./ 176

11.3.2 與友商共同發展，共同創造良好的生存空間./ 177

11.3.3 以土地換和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展./ 178

11.3.4 依法納稅，閤規運營，保障客戶利益./ 179

11.3.5 善待媒體，永遠不要利用媒體./ 180

11.4.做市場秩序的維護者和建設者./ 181

11.4.1 我們決不做市場規則的破壞者./ 181

11.4.2 做産業要自律./ 183

第十二章.業務管理的指導原則./ 185

12.1.堅定不移的戰略方嚮，靈活機動的戰略戰術./ 187

12.1.1 生生之謂易./ 187

12.1.2 用烏龜精神，追上龍飛船./ 188

12.1.3 根據環境隨時變化陣形./ 189

12.1.4 有取有捨纔叫戰略./ 190

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190

12.2.1 要戰略方嚮清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵./ 190

12.2.2 能否抓住主要矛盾，關鍵在於是否有明確的戰略目標./ 191

12.2.3 抓主要矛盾，要加強對共性化的東西的歸納和規範./ 192

12.3. 亂中求治，治中求亂./ 193

12.3.1 公司管理結構是一個耗散結構./ 193

12.3.2 亂中求治，精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂./ 194

12.3.3 治中求亂，打破平衡繼續擴張./ 195

12.4 .擴張的同時必須能控製得住./ 197

12.4.1 在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡./ 197

12.4.2 不要盲目地鋪攤子，企業不可穿上“紅舞鞋”./ 198

第三篇 效率

第十三章.未來的競爭是管理的競爭./ 203

13.1.公司未來的生存發展靠的是管理進步./ 205

13.1.1 推動公司前進的*主要因素是機製和流程./ 205

13.1.2 我們需要紮紮實實建設好一個科學管理的大平颱./ 207

13.2.企業從必然王國走嚮自由王國的關鍵是管理./ 209

13.2.1 通過有效管理構建起一個平颱，擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人纔的依賴./ 209

13.2.2 管理的*高境界是“無為而治”./ 211

13.2.3 我們能夠留給後人的財富就是管理體係./ 212

13.3.嚮管理要效益./ 214

13.3.1 提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關鍵在改進管理./ 214

13.3.2 提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標./ 215

13.3.3 實事求是地設置針對性的人均效率改進目標，牽引業務單元改善投入産齣./ 217

13.3.4 提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作./ 217

第十四章.企業管理的目標是流程化組織建設./ 219

第十五章. 從客戶中來，到客戶中去，以*簡單、*有效的方式實現流程貫通./ 261

第十六章.打造數字化全連接企業./ 301

第十七章.管理變革的方針./ 327

縮略語錶./ 371

後記./ 375

《 以奮鬥者為本》

“序·言·XIII

上篇：價值創造、評價與分配

*一章·全力創造價值·003

第二章·正確評價價值·033

第三章·閤理分配價值·057

下篇：乾部政策

第四章·乾部的使命與責任·117

第五章·對乾部的要求·165

第七章·乾部的使用與管理·257

第八章·乾部隊伍的建設·287

《華為沒有秘密》

自 序 跟著走的旁觀者 VII

*一部分 成長與創新

華為沒有秘密，任正非沒有密碼 003

華為：均衡發展模式的成功 012

誰能復製華為 020

任正非的管理哲學與華為的成長邏輯 023

華為的人、法、車、路 030

華為的“頂層設計”與“摸著石頭過河” 035

構築華為的都江堰 045

華為就是棵薇甘菊 048

華為的毛尖草生長模式 052

製度的力量 055

下一個倒下的不會是華為 059

華為登頂這5 年 065

華為的“剪刀差”之美 070

學華為，學什麼，為什麼學不會？ 077

第二部分 管理與機製

華為的管理創新邏輯 085

管理纔是企業真正的核心競爭力 093

關鍵在於充滿活力的內部機製 097

企業創新：不僅僅是一種理念 102

靜水潛流與華為化 109

如何管理知識型員工 116

均衡：企業經營管理的核心命題 122

活下去，是企業的硬道理 128

叢林與農場：市場經濟的鐵則 131

新經濟並沒有改變舊規則 134

簡單的企業 138

以內部規則的確定性應對外部的不確定性 145

華為的價值 147

第三部分 狼性與活力

人纔與人材 153

人力資源價值鏈管理 158

全力創造價值，科學評價價值，閤理分配價值 162

從華為的管理實踐看中國企業的競爭力 194

為什麼績效主義專毀索尼 204

績效管理：促進優勝劣汰 207

如何製定關鍵績效考核指標體係 211

還有比選育用留更重要的 217

乾部管理的裏程碑 220

如何打贏“班長的戰爭” 225

華為的素質模型實踐 240

華為的任職資格管理體係與實踐 246

構建有活力的薪酬體係 255激勵斷思 261

華為員工持股計劃：為火車頭加滿油 264

華為員工持股計劃的管理理念與實踐 269

華為員工持股計劃的理念與實施 277

第四部分 文化與夢想

華為核心價值觀：在變與不變中升華 283

構建華為公司的高績效文化 290

相互的承諾，共同的契約 295

由《鞍鋼憲法》所想到的 308

企業文化：如何將理念變為實踐 312

如何讓使命感落地 316

感動“韆手觀音” 319

華為的貴族精神 323

聚焦工作 332

啓動知覺，拒絕麻木 336

《基本法》嬗變的緣由及挑戰 339

對兩個企業文化問題的思辨 343

從任正非的兩個“不要忘瞭”，看華為的企業文化 347

任正非：在思考中度過華為的20 歲禮 350

關於華為核心價值觀的對話 359

第五部分 近觀與遠思

任正非：鐵軍的，自古以來都十分愛兵 369

4.28 郵件：我在現場 371

任正非的謙卑與霸氣 375

站在富士康門口 377

沒變的任正非 381

企業傢的變與不變 383不敢寫書 385

華為的內部更開放 387

華為地震：鬼哄鬼的鬧劇 389

領略任正非的演講魅力 391

沉痛哀悼李寜女士 395

2009 年華為十大管理流行詞 397

保持對過度創新的警惕 399

眼看他起高樓，眼看他樓塌瞭 400

人在旅途 401

關於《華為沒有秘密，任正非沒有密碼》的題外話 405

在飛機上感受企業文化 408

任正非管理名言 410

華為思科之爭背後的華為 412

2014 年任正非講瞭什麼 415

任正非與《緻新員工書》 429

附 錄 華為大事記 433

任正非文章、講話年錶 455

修訂版後記 473

《以客戶為中心》 

《 以奮鬥者為本》

《華為沒有秘密》

*一部分

成長與創新

企業的初始邏輯和**目標有兩個：一個是活下去，另一個是長大。活下去不容易，長大更不容易。企業活下去與長大靠什麼？不是靠政策，不是靠環境，也不是靠 運氣，更不是靠願望—哲人言：通往地獄的道路是由美好的願望組成的；市場經濟不相信眼淚，也不同情弱者。市場經濟的普世邏輯永遠是優勝劣汰，適者生存，物 競天擇。在企業的叢林裏，在一定的時空裏，能夠容納的企業數量是有限的。一傢企業生存下來，就會威脅到其他企業的生存；一傢企業長大瞭，就會擠壓其他企業 的生存空間，進而使得某些企業齣局。企業猶如森林裏的一顆種子，一旦落地，就必須本能地紮根，持續地吸收大地的營養與水分，然後拼命地嚮上生長，不斷吸納 陽光與雨露，以獲取自己的生存空間，這樣它纔能在叢林裏活下去，長大。

26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根於貧瘠的土壤，幾經風吹雨打，幾番生死存亡，終於活瞭下來，成長瞭起來。迴首過去，華為活得並不瀟灑，但畢竟沒有 夭摺；華為已經是一棵大樹，但還沒有參天；在勝王敗寇的價值體係下，人們更願意關注或褒揚所謂的“華為奇跡”，並持續地將其強化為企業神話。但是，對於管 理學和管理實踐來講，更重要的在於，探尋華為持續成長背後的成長基因，研究華為持續成長過程的內在邏輯，分析華為持續成長過程中的管理哲學。因為，這不僅 對中國企業的未來成長有所裨益，對華為未來的成長也更有價值。

華為沒有秘密，任正非沒有密碼

一

1988年，作為集體轉業基建工程兵的任正非脫下瞭軍裝，為瞭滿足女兒離開窮山溝的願望，來到南國的深圳創業，創立瞭深圳華為技術有限公司。當時，他們的 資源太“有限”瞭—2.4萬元錢，七八個人，沒有技術，沒有産品，沒有市場，沒有客戶，有的隻是滿腔的熱血、激情和衝動。因為無知，他們選擇瞭競爭激烈的 通信領域；因為沒有可依賴的資源，他們選擇瞭自我創業。創業階段的華為很弱小，弱小到可以被省略，沉沒於深圳600多傢通信企業之中。創業階段的任正非一 定很迷茫，華為的路在何方？華為的未來在哪裏？華為之夢能否實現？他們在“七國八製”的夾縫中尋找著生存空間，探尋著公司的生存價值和存在理由。

經過瞭20多年，藉著中國改革開放的大好時機，任正非領導的華為公司經過艱苦奮鬥，在屢戰屢敗、屢敗屢戰中搏殺，已成為中國企業界的翹楚，成為中國製 造的楷模、典範和標杆。在激烈的市場競爭中，華為已脫穎而齣，成為國內知名的電信製造商，加入“巨大中華”的行列，而且讓其排列順序按規模顛倒過來，改變 瞭世界通信製造業的競爭格局。

在，華為已經擁有近9萬名員工，2007年銷售額達到125.7億美元，**北電，進入通信設備製造業前五強。2008年，華為銷售額達到233億美元。

對於華為和任正非，國內學界和企業界給予瞭很多關注，它們從不同角度探討不可復製的“華為現象”和創造這一現象的企業傢，供中國企業學習，而實際上，這往往徒勞無益。華為沒有秘密，任正非沒有密碼。倒是有幾組數字值得中國的企業和企業傢們深思：

至少在10年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”寫進瞭《華為公司基本法》（以下簡稱《基本 法》）。2007年，華為以1 365件專利申請數躍居世界總排名的第四位，緊跟在鬆下、飛利浦和西門子之後，成為擁有專利數*多的中國企業；華為的銷售收入中，有72%來自市 場，2008年，這一比例繼續擴大。

在，任正非領導的華為已經成為一種現象，甚至連華為的競爭對手（華為內部稱為“友商”）都無法否認這樣一個事實：華為的影響力已經不容忽視，它已經成為改變世界通信領域競爭格局的重要力量。

華為的崛起，是外國跨國公司的災難。

—英國《經濟學傢》

華為公司對網絡市場的長期影響就像豐田和本田兩傢公司對汽車行業的影響那樣。

—《商業周刊》

中國的華為正在改寫電信業的生存規則。

—《金融時報》

這傢公司已重復當年思科、愛立信卓著的化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“*危險”的競爭對手。

—《時代周刊》

在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，就是華為。

—思科CEO錢伯斯

任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。

—3Com公司前CEO布魯斯·格萊夫林

國內的學者和企業傢給予瞭任正非及其領導下的華為以高度的評價，其中不乏諸多溢美之詞。但我們更重視國外媒體和企業傢的評價，因為一傢公司和一個企業傢如 果能得到國外同行的褒揚，纔足以說明他真正贏得瞭尊重。而在中國，能讓國外同行和對手尊重的企業和企業傢並不多，在國外被尊重是比偉大更的評語。

任正非和華為的未來還會像以往一樣，充滿艱辛與坎坷，曆經磨難，但對於經曆過“IT（信息技術）嚴鼕”並曾到經受瞭十餘年“嚴鼕”的日本取過經的企業傢來講，任正非一定會從容淡定地應對；對於一傢以活下去為目標的“怕死”的企業來講，華為一定會好好地活著。

至於許多人關注的華為是否會上市，任正非一直沒有錶明態度，因為他對資本市場有著深刻的理解，對此保持高度的審慎和敬畏。當看到一傢傢高揚資本運作大 旗，*終被資本運作得滿地找牙的企業時，我們能夠理解任正非的良苦用心。筆者倒不希望華為在短期內上市，一傢非上市的、中國的、民營的、高科技的企業（而 不是“集團”），如果能早日成為世界級企業，或許更有非典型意義。至於華為的接班人問題，任正非並沒有迴避，其實早在十幾年前，他就深思熟慮過這個問題， 並在《基本法》*一百○二條中進行瞭明文規定。筆者認為，選擇接班人並不重要，重要的在於締造企業接班人的生成機製。華為的問題不是人選太少，而是可 選擇的人太多。

二

在探究華為成功的同時，我們不能不關注其領導人。成功的企業背後或前麵，必定有一位成功的企業傢，華為也不例外。

可以說，任正非具備瞭企業所共有的天賦、素質和能力。

十餘年的軍旅生涯，給予他的是堅毅、果敢、堅韌、謙恭、責任、執行、務實、使命、奉獻、信仰、自律、敬畏、開放和閤作。

20多年的華為管理實踐，給予他的是對商業規律與商業模式的領悟，對企業運作與成長規律的深刻思考，對公司內外部環境變化的敏銳感知，對國內外市場與行業發展的正確判斷，對客戶需求及其變化的準確把握。

20多年管理華為的實踐，使任正非通過的思考和梳理，不斷地提齣自己的假設，持續地驗證這些假設，並形成瞭自己的管理哲學和管理理念：堅守均衡、灰色 和妥協，關注大勢、方嚮和節奏，堅持不斷地進行自我批判，信守在商言商和實事求是，追求無為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮鬥，堅信“從泥坑裏爬起來的人就是 聖人”“是太陽總會升起的”“燒不死的鳥是鳳凰”。

幾十年跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對人生的頓悟，對人性的深刻把握，對生活和生命的熱忱，對事業的執著與偏執，對利益相關者的誠信，對傢人和員工的關愛，對自己的持續不斷的自我批判。

幾十年孜孜不倦的學習與領悟，給予他的是不斷地進步、成長和提升。筆者曾在一篇短文中寫道：他是“華為公司進步*快的人”，其成功之道是“讀萬捲書，行萬 裏路，乾一件事”。看《莫斯科保衛戰》，他悟齣的是中層不決策；看《野戰排》，他悟齣的是不同對於團隊的影響；看《漢武大帝》，他思考的是如何看待 個人的榮辱；看《韆手觀音》和《可可西裏》，他詮釋瞭華為文化的內涵；聽《北國之春》和《喀鞦莎》，他想到的是“我們每一個人的成功，都來自人的無私奉 獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦寒的鼕衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分彆的姑娘……”

作為企業，任正非的上述特質來自其所領導與管理的公司與事業；而他所管理的華為公司的成長，又反證瞭其作為企業的巨大影響力。如果說，管理學是人們對企業成功實踐的總結，那麼企業則是以其巨大的影響力來造就企業的成功實踐。

在任正非的領導下，華為公司成為中國高科技企業成長的者。其標杆意義在於，探索齣一條在中國發展與管理高科技企業的道路，這條路因之由混沌變得清晰。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣在中國如何管理與運營化的大公司，探索齣既有中國特色又與接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機製和管理體係，並創造性地解決瞭先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現瞭國外先進管理體係的中國化。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣瞭IT企業的治理結構、企業價值觀體係、戰略管理體係、研發管理體係、市場營銷體係、