具体描述
管理早餐店的生产线与管理科技公司有什么相同之处？
全球*大计算机芯片供应商英特尔公司如何应对管理难题？
为什么对于大多数经理人来说，*重要的决策信息来源于简短而非正式的谈话？
每个人都无法避免各种会议，中层经理人如何做可以让会议更为有效率？
作者简介
目 录
本?霍洛维茨推荐序
重温《格鲁夫给经理人的第*课》
导读
格鲁夫教你高产出管理 // III
序言
从20世纪80年代的巨变谈起// IX
第一篇
早餐店的生产线
第 1 章“生产”包含什么？ // 3
第 2 章从早餐店的库存谈起 // 17
第二篇
打好团体战
第 3 章管理杠杆率 // 41
第 4 章管理的必经之路：开会 // 77
第 5 章不挥舞权杖的决策 // 97
第 6 章规划是为了明天 // 113
第三篇
推动组织的巧手
第 7 章当早餐店开始繁衍 // 129
第 8 章混合型组织 // 135
第 9 章双重报告 // 145
第 10 章每个人都听命于三个“长官” // 159
第四篇
谋事在人
第 11 章激励下属参加比赛 // 173
第 12 章工作成熟度 // 191
第 13 章再难也得做：绩效评估 // 203
第 14 章招人与留人 // 229
第 15 章报酬的诱惑 // 243
第 16 章别等火烧眉毛才培训 // 253
期末考
*后的叮咛 // 263
前 言
重温《格鲁夫给经理人的第*课》
本?霍洛维茨（硅谷著名风险投资家，《创业维艰》作者）
1995年，我第*次读《格鲁夫给经理人的第*课》。在那个年代，可没有什么博客或者TED演讲来告诉我们什么叫企业家精神。事实上，当年对于像我一样有志于创建和经营自己公司的年轻人来说，这类书几乎一片空白。
在这种背景下，《格鲁夫给经理人的第*课》一书的地位近乎传奇。所有*优秀的经理人都知道这本书。顶尖的投资人们会买来这本书送给创业者，硅谷满怀抱负的领导者们如饥似渴地阅读这本书。所有人都心存惊喜：英特尔的CEO竟然会抽出时间来教我们创业的基本技能：如何管理。
这并不寻常，因为英特尔公司是科技领域*优秀的企业。它实现了有史以来企业*伟大的变革：创建十年后，公司业务从内存转为微处理器。不仅如此，英特尔传奇性的精准精神，使其能够以高度的自信进行数十亿美元的投资。如果人们想雇用一位优秀的运营经理人，去英特尔公司找吧——但想说服谁离开硅谷管理*好的公司，可不是件容易事。
安迪?格鲁夫本人也是一个传奇。他是在匈牙利长大的犹太人，祖国先被纳粹，后被苏联占领。他移民到纽约的时候，完全不会英语，并且一贫如洗。他进入纽约城市学院学习，成功攻克语言关，并*终取得了加州大学伯克利分校的博士学位。母语非英语的他在仙童半导体公司工作时，用英语撰写了一本重要的半导体教科书。因此，在1968年参与创建划时代的科技公司英特尔之前，安迪就已被誉为科技先驱。1997年，《时代周刊》肯定了他堪称不可能实现的成就，并将他评为当年的年度人物。
这就是《格鲁夫给经理人的第*课》一书如此非凡的原因之一。安迪?格鲁夫，从一介草根到英特尔的领头人，竟然放下繁务，教授我们他的成功奥秘。并且可没有什么代笔——安迪亲自撰写此书。这是多么让人难以置信的礼物啊。
当我亲手拿到此书时，封面让我有些吃惊。1995版的封面上，安迪?格鲁夫站在英特尔标志前。不同于任何我之前看到的CEO照片，安迪并未穿着高级西装，他的头发也并非一丝不苟，他也没有摆出双手交叉在胸前的强者姿势。不，安迪?格鲁夫穿着平常上班的衣服，他的工作牌还挂在皮带上。我反复观察那个封面：“那是他的工牌吗？他拍封面照片竟然连工牌都没摘下来？”
现在看来，那个封面如此完美。这就是安迪?格鲁夫的踏实本色。他没功夫拍光鲜的照片来自我宣传。他为我们写下这本书，如果我们把他在封面上的照片好坏作为买书的理由，那是我们自己的损失。他的时间没有放在如何拍照上，而是放在写作这本书上。他不仅仅是在讲课，他把这些经验知识在逻辑和情感上进行连接，并表达出来。我们可以从内心深处理解并体会他想表达的深刻含义。
第一章的标题就让我感受到了这种风格的冲击，“生产的基础：做出一顿早餐”。好吧，我很感兴趣。煮鸡蛋和建多少监狱会有怎样的联系？事实证明联系颇为紧密。《格鲁夫给经理人的第*课》开篇即教导我们，合适的系统设计的重要性，即使我们在处理人类这个系统的时候——尤其是当我们在处理人类这个系统的时候。
安迪还告诉我们如何用同样的原则理解社会该如何运行。无论我们怎样大声疾呼要让更多的孩子有机会上大学，而不是误入歧途，无论怎样呼吁建造更多的学校，而不是监狱，都无法取得真正的成果。事实上反而适得其反。认识到复杂系统中存在的问题是一回事，如何解决这些问题完全是另一回事。安迪则为我们提供了解决的工具。
多年来，我已经将《格鲁夫给经理人的第*课》视为真正的经典，有至少三个核心方面可以论证其智慧之处。首先，用一**简短的话来说，它深入浅出地清晰阐述了相关概念。其次，它坚持在旧的标准中发掘全新的管理理念或找寻全新的视角。*后，大部分管理书籍都在尝试教授基本的技能，《格鲁夫给经理人的第*课》却在教导读者如何成就卓越。
安迪用如下经典公式阐述了管理这一概念：
经理人的产出=他直接管辖部门的产出 他间接影响所及部门的产出
表面看来很简单，但他点出了经理人和独立贡献者之间的本质区别。经理人的技能和知识只有当被从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。所以，经理人，你是全公司*了解产品的病毒营销（viral loop）模式的人对吗？但如果你不会有效地将这一知识点传达给企业其他团队，这将毫无价值。这就是经理人存在的意义。经理人不需要多聪明，多熟悉业务，*重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。
而获取这种杠杆作用的方法，如安迪写道：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因。他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”这样的角度会让经理人高效地集中自己的努力。想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。其余无他。
当描述到计划过程时，安迪用如下睿智之语总结了自己的要点：“我已经看过太多例子，很多人意识到今日的差距，并竭力找寻缩短差距的决策。但是今日的差距代表了过去某个时刻点上计划的失败。”希望这一简洁有力的洞察不要被年轻读者所忽视。如果你只想理解开发产品的一个要素，则必须记住这一点，过程初期所付出的能量将会收到十倍的回报。而过程末期所付出的能量则会收到十倍的负回报。
本书用了一整章的篇幅，描述了一个常被忽略却至关重要的管理工具：会议。安迪引领我们以全新的视角来看待这一古老的商业原则。他从第*原则教导我们如何会议，从如何展开一对一谈话开始。英特尔的CEO竟然会花时间来解释如何进行一对一谈话，真有些不可思议。
他为什么要这么做？事实证明，在经理/员工关系中，一对一谈话不仅是一个基本要素，更或许是一个经理人可以获取到关于企业知识的*佳来源，不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限。
安迪总能从简单的表象深入其本质。比如，人们在参观当今的科技公司时，往往会惊叹于其悠闲轻松的环境，但很少有人会认识到为何如此。实际情况是，许多CEO们只是随大流，而不会探究真正的原因，但安迪对此作出了完美的解释：
曾经有一位对我们管理风格感到困惑的记者问我：“格鲁夫先生，贵公司强调平等主义的直观表达，比如上班可以穿休闲服、工作地点只有隔间而没有办公室等等，这些不会显得有些矫揉造作吗？”我对此回应道，这并非矫揉造作，而是生存之道。在我们的领域里，每天都必须将知识型人才和管理型人才混合起来，他们协作产生的决策将会影响我们未来数年的前途。
就是用这种方式，本书得以迅速抓住复杂问题的本质。它提出并解决*棘手的管理问题。关于是否和下属做朋友的问题，安迪是这样回答的：
关于这个问题，每个人都必须自我评判是否足够专业和恰当。也许可以做如下测验：想象一下你要给一个朋友做出严苛的绩效点评。你会不会觉得有些尴尬？如果答案肯定，则不要在工作场合交朋友。如果你坦然自得，你应该就是那种私人关系会加强工作关系的人。
通过分解过程，他让难事变得可控。
*后，《格鲁夫给经理人的第*课》一书的力量在于，它培养的不仅仅是胜任型，更是精英型的经理人。
《任务相关的成熟度》这一节就是一个非常好的例子。书的这部分对于我个人来说格外有意义，因为它教会了我如何在面试中提出*有用的管理问题：“作为经理人，亲力亲为和放手他人哪者更好？”
这似乎是个很简单的问题。但足以筛选出*优秀的前5%的经理人，而淘汰那些从未深入思索自我能力的95%的人。如安迪所言，该问题的答案是看情况。尤其要视员工情况而定。如果员工对任务的成熟度不高，经理人手把手的培训就非常重要。如果员工足够成熟，那么适量放权则更为恰当。这一点安迪提供了一个非常好的例子：“下属的工作表现不佳。我的同事的反应是：‘就得让他犯错，这样才能学到东西！’”这种做法的问题在于该下属的学费变由客户来承担。这是绝对错误的。
也许*能反映安迪?格鲁夫的是*后一章——《为什么培训是老板的职责》。在所谓知识经济中管理的人通常认为，他们手下的员工足够聪明，完全不需要培训。安迪对此做出睿智的解释来修正这种观点，他举了一个例子，当我们作为顾客在饭店里遇到缺乏培训的员工，甚至*基本的任务比如点菜都做不好时，会感到非常诧异。从而他鼓励我们想象一下在复杂的工作中，如果遭遇未受正确培训的员工时，客户将如何愤怒。*后，他再次重申自己的观点，即经理人只能从两个方面影响员工的产出：激励和培训。如果连培训也做不好，那作为经理人基本就算渎职了一半。
在整个章节中，读者感受到安迪对于培训和教导的强有力的情感，因为归根到底——远胜于其他——他是一名导师……他为这个词做出了*好的诠释。
读完《格鲁夫给经理人的第*课》数年后，我第*次见到了安迪。刚一见面，我非常激动，立刻表达了我对这本书的热爱。他用经典的安迪?格鲁夫风格问我：“为什么？”我没有想到他会这么问，我以为他会说些“谢谢”或“很感动，”之类的话，而不是“为什么？”但这就是安迪。他总是在教导他人，总是希望从每个学生身上发掘更多。
在完全没有准备的情况下，混乱中我思索原因，给出了一个很好的回答：“我读过的别的管理书籍都只专注细枝末节，您的书探讨的是真正的问题。”听到此话，大师表情放松了，和我分享了一则无价的故事：
你对管理书籍的说法很有意思。*近我的书架上满得没有位置了，所以我面前有两个选择：扔书或换个大房子。很容易选，但扔哪些书好呢？然后我想到，就扔那些管理书吧！但是有个困难。几乎每一本管理书都是作者本人送给我，并亲笔题字签名的。如果把这些题字都扔掉会让我很难过。所以我把每一本书都翻开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。现在，我有一堆很漂亮的给我的题词页，并且也腾出了空间给好书。
我从未遇过什么人会像安迪?格鲁夫有着这样一个故事。他在为清晰思考定义*高标准，和坚持相信有潜力者之间，建立出一种独一无二的平衡。谁还会像他一样，给作者立下这么高的标准，你必须足够优秀，才能将作品挤进他的书架，而你又会感动于希望他能读一下你的作品，哪怕只留下你的题字页？
之后在2001年，我又一次见到安迪，我问了他关于当时一批CEO告诉投资人企业依然坚挺，但实际上业务不断下滑的事。一年前，第*波互联网公司的泡沫已经破灭，我很诧异为什么那么多企业领导者都没有预见到。安迪的回答出乎我的意料：“CEO们总是在好消息出现先行指标时就行动，而只在坏消息出现滞后指标时才行动。”
“为何如此？”我问他。他以贯穿全书的一贯风格回答道：“想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。”
但这一洞察不会出现在任何一本书中。当我建议他写下这一观点时，他的回答是：“我为什么要这么做？写下如何不遵循人性本质是多么浪费时间的事情，这就好比你想试图否决彼得原理一样。CEO们必须是乐观主义者，这是好事。”这就是经典的安迪?格鲁夫。他具有令人惊艳的洞察力，看穿每个人的每项弱点，尽管如此，他还是比任何人都坚信人类的潜能。也许这就是为什么他愿意花如此多的时间来教导我们，成为更好的人。
多年来从安迪?格鲁夫身上不断学习，这是我的荣幸。《格鲁夫给经理人的第*课》的新读者能加入我一起分享这份经验，我亦对此激动不已。我深深知道，你会热爱这本非凡之著，这本我所知道的*优秀的导师所写下的书。
注释：彼得原理是管理理论中的一个概念，指的是对于某个职位候选人的选择是基于其当前职务的表现，而不是目标职务的相关能力。因此，“经理人会被提升到无法胜任的职位。”
媒体评论
《格鲁夫给经理人的*课：英特尔创始人自述》是硅谷科技企业人手一册的管理圣经。
这是一本重要的书，上面说了非常重要的事，是任何层级的经理人都能使用的组织管理指南。
彼得?德鲁克管理学大师，《卓有成效的管理者》作者
《格鲁夫给经理人的*课》一书的地位近乎传奇。所有*秀的经理人都知道这本书。*的投资人们会买来这本书送给创业者，硅谷满怀抱负的领导者们如饥似渴地阅读这本书。所有人都心存惊喜：英特尔的CEO（首席执行官）竟然会抽出时间来教我们创业的基本技
能——如何管理。
本?霍洛维茨 硅谷著名风险投资家，《创业维艰》作者
这本书我精读过很多遍，也是*精读过的管理书。
雷军小米科技创始人
用户评价
这本书的名字听起来就很有意思，《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》，我当时在书店里偶然翻到的，封面设计很朴实，但“畅销版”三个字还是引起了我的注意。我是一名刚晋升到管理岗位的基层经理，每天被各种琐事缠身，也开始意识到自己管理能力上的不足。市面上关于管理的书籍很多，但我总觉得它们要么过于理论化，要么脱离实际，看得人云里雾里，却不知道该如何下手。这本《格鲁夫给经理人的第一课》，我期待它能提供一些更接地气、更实用的指导。我希望它能帮助我理清思路，学会如何有效地分配任务，如何激励团队，如何处理棘手的员工关系，以及最重要的，如何平衡工作和生活，避免 burnout。毕竟，作为一名经理，我不仅要对工作负责，也要对我的团队负责，更要对自己的人生负责。这本书的“第一课”字样，也让我觉得它可能适合我这种新手，不用从太复杂的概念开始，而是能打下坚实的基础。我非常好奇格鲁夫这位作者，他究竟是如何总结出这些“第一课”的，并且这些“课”又会以怎样的方式呈现出来。是案例分析？还是工具方法？或者是某种独特的管理哲学？我对这一切都充满了期待，希望能在这本书里找到我所需要的答案，开启我的经理生涯新篇章。
评分我最近一直在思考如何更有效地领导我的团队，特别是如何培养他们的主动性和责任感。我所在的部门，很多事情似乎都依赖于我的直接介入，这让我疲惫不堪，也限制了团队的成长。所以，当我看到《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》这本书的时候，我立刻就被它吸引住了。书名中的“第一课”就暗示着它可能触及了最根本、最核心的管理原则。我希望这本书能给我带来一些启发，让我明白如何将责任真正地分派下去，而不是仅仅分配任务。我期待它能提供一些具体的策略，帮助我建立一个更自主、更有活力的团队。也许书中会提到一些关于信任、授权和反馈的技巧，这些都是我目前感到比较薄弱的环节。我特别想知道，格鲁夫是如何看待“放手”这件事的，以及如何在放手的同时，又能确保工作质量和目标达成。毕竟，完全的放任自流是不可取的，但过度的控制又会扼杀创造力。这本书的“畅销版”身份，也让我觉得它经过了时间的检验，得到了广泛的认可，这无疑增加了我对它的信心。我希望它能成为我工作中一个得力的助手，引导我走向一个更高效、更具成就感的管理模式。
评分我一直对“如何成为一个更好的领导者”这个话题非常感兴趣，并在过程中阅读了不少相关的书籍，但很多时候，我总觉得它们离我实际工作中的挑战有些距离。当我看到《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》这本书的书名时，我眼前一亮。我很好奇，为什么称之为“第一课”？这是否意味着它包含了最核心、最基础的领导力要素？我希望这本书能够给我带来一种“醍醐灌顶”的感觉，让我能够快速抓住重点，避免在一些复杂的理论中迷失。我特别关注的是书中是否能提供一些关于时间管理和优先级排序的有效方法，因为我经常感到事情太多，不知道该从何下手。同时，我也希望这本书能帮助我理解如何与不同性格的下属打交道，如何激发他们的潜力，而不是仅仅要求他们完成任务。我期待这本书能够提供一些实用的工具和技巧，让我能够立即应用到我的日常工作中，并看到切实的改变。我希望它能帮助我建立起自信，让我相信自己能够成为一名优秀的经理，带领团队走向成功。
评分在阅读《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》之前，我一直觉得“管理”这个词听起来很大，很宏大，似乎需要一些天生的才能才能做好。我常常觉得自己能力有限，无法胜任这个角色。但是，这本书的书名，特别是“第一课”这个词，让我觉得管理也许并没有我想象的那么遥不可及，它可能是有章可循，可以学习和掌握的。我希望这本书能够打破我对管理的固有认知，让我看到管理中那些最基本、最容易被忽视，但却至关重要的要素。我期待书中能够给出一些非常具体、操作性强的建议，而不是泛泛而谈的道理。比如说，如何有效地进行一对一沟通？如何召开一次有成效的团队会议？如何处理团队成员之间的矛盾？这些都是我每天都会遇到的实际问题，我希望这本书能为我提供一些切实可行的解决方案。作为一名经理，我不仅要关注业绩，也要关注团队的士气和成员的成长，我希望这本书能在这些方面给我一些指导，让我成为一个更全面、更受团队尊敬的领导者。
评分作为一名初出茅庐的经理，我常常感到力不从心，面对团队中各种各样的问题，我总是不知道该如何应对。市面上关于管理的书籍琳琅满目，但真正能够让我觉得“就是它了”的书却不多。直到我看到《格鲁夫给经理人的第一课（畅销版）》这本书。书名本身就给我一种“直击要害”的感觉。我非常期待这本书能够像一位经验丰富的导师一样，为我指明方向。我希望它能够深入浅出地讲解一些最基本的管理原则，让我能够理解“为什么”要这样做，以及“如何”才能做得更好。我希望书中能有关于如何建立清晰的沟通渠道、如何设定明确的期望、以及如何提供有效的反馈等内容。这些都是我目前最迫切需要掌握的技能。我希望这本书能帮助我建立起一套自己的管理体系，让我不再感到迷茫和无措。作为“畅销版”，它应该代表着被大众认可的价值，我希望它能真正地帮助我成长为一名更加自信、更加出色的经理，带领我的团队取得更大的成就。
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