具体描述
编辑推荐
马云说，《阿里铁军》这本书“值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看”。
互联网地推天团，马云口中的中国电商“黄埔军校”，是如何铸造的？
超强执行力来自何处，价值观如何创造万亿价值？阿里铁军的团队建设、销售技巧、文化与价值观的创建与传播，深度剖析与分享。
阿里铁军，不仅走出过阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，还走出过互联网江湖中的众多显赫人物，国内O2O战场，一度成为“铁军内战”：程维（滴滴打车创始人兼CEO）干嘉伟（前美团网COO）吕广渝（前大众点评COO）陈国环（前赶集网COO）张强（去哪儿网COO）……
内容简介
2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。
但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出*低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴*早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。
互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。
早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……
作者简介
宋金波，资深媒体人，“腾讯大家”等媒体专栏作家。先后供职于《潇湘晨报》《长江商报》《东方早报》等媒体，编写时政、财经评论。曾任职易贸研究院宏观经济研究员。
韩福东，原《南方都市报》首席记者，《新京报》《经济观察报》《凤凰周刊》等媒体专栏作家。现任职于阿里巴巴集团。
精彩书评
你们是阿里巴巴的铁军。你们都有创新精神、艰苦精神、勇往直前的精神，你们所到之处都代表了阿里巴巴的精神。我经常说这样一句话：我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看。
一一马云（阿里巴巴集团厦事局主席）
我热爱阿里，*主要的原因是因为中供(阿里铁军)，它就像我的母校一样，培养了我，塑造了我。包括我的价值观，包括我对商业的理解，我对团队的理解，我的心力，面对困难时候的韧性，都是在铁军锤炼出来的。如果不是因为在中供铁军里练过，直接到市场上这么残酷的竞争环境里，九死一生。所以，在我内心中，中供是很神圣的，至今都很神圣。
——程维（滴滴出行创始人兼CEO
精彩书摘
“火州”
2001 年，当时还在阿里巴巴上海办事处的吴敏芝并不知道，自己未来会成为温州区域经理。她于2000 年在上海加入阿里巴巴，除了看好互联网行业的未来，一心想的，其实是可以有机会回到家乡杭州工作。
阿里巴巴的员工更习惯称呼担任阿里巴巴B2B 事业群ZHANGMENREN的吴敏芝为“敏芝”。
即便在以说话风格简单直接著称的中供铁军，敏芝的坦荡和直率也令人印象极为深刻。
在不那么公开和正式的场合，她会谈到自己“并不算典型的销售”。她几乎没有独自做过陌拜，事实上，当中供ZUI初要求陌拜时，敏芝甚至觉得这么做有损公司形象而动念离职。中供极为标志性的“队呼”，她也经常让团队中其他男士代替领呼。
敏芝经谢世煌推荐在上海入职时正是2000 年底，当时在上海的工作，并不定位于销售，不用考勤，上班可以听音乐，没有业绩的考核，有空就穿着套装约别人见面聊一聊。“互联网公司”似乎就是自由开放的代名词，员工可以穿短裤，穿T 恤，可以穿拖鞋，甚至可以带宠物上班。
可惜好日子没过几天，阿里巴巴随即开始全面收缩，在上海的阿里巴巴员工也被要求卖“中国供应商”产品，增加了业绩考核，而且考核非常严厉，三个季度达不到4.5 万元业绩，会被直接淘汰（那时还没有“免死金牌”）。ZUI终，在上海的8 位员工，只剩下了敏芝。
敏芝自嘲好几次都属于搭末班车的人。开始业绩考核后，本来就要被淘汰了，三个季度的ZUI后一周，离4.5 万元的业绩还差4000 元，是靠帮一个服装公司做了banner 广告（网站页面的横幅广告）， 拿到4000 元钱才留下来。2001 年底，她做出了自己ZUI好的一次业绩，而“别人做得不太好”，结果就变成了销售冠军。
后来，当团队要求陌拜，敏芝想离职的时候，李琪和李旭晖把这位新晋的销售冠军叫到办公室，问她想不想去做区域经理。当时阿里巴巴在全国不过几个区域。这个转折与敏芝的销售冠军经历以及入职阿里巴巴前短暂的管理经验关系很大。
敏芝在杭州做了半年区域经理，她的前任干嘉伟升任当时浙江大区的总经理。半年之后，轮岗，她调任温州区域经理。
杭州是阿里巴巴的大本营，而温州是新开区域。担任温州区域经理的经历，为敏芝日后的管理之路打下了很好的基础。她开始习惯在没有资源的情况下独立开拓市场，激发团队潜能。很多年后，她回忆当时的场景，还会想起作为一个区域经理，如何为一件小办公用品去市场比价，买XINGJIABIZUI高的—因为办公经费实在太少，而且也没有行政人员，一切都要自己想办法。
当时的条件差到什么程度？在温州，敏芝有一件自己觉得“做过ZUI丑陋的事情”。某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己“认领”，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以“揩公司的油”，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。
这些经历养成了敏芝柔中带刚的管理风格。在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。“为什么今天中供执行力那么强，很多时候是在背后做了大量工作。一个5 秒钟的决策，可能花了5 个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。”
阿里巴巴B2B 事业群1688 销售服务总经理杨猛是2002 年初到温州的，他对敏芝的管理风格的印象是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好，而且对细节特别敏锐，小到员工敲门开门这样的事，她也会发现问题。
当时，后来带队创立淘宝的孙彤宇分管中供宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK 。这些做法对敏芝影响很大，在那种特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但管用。敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA 制，一顿饭就100 多元钱，很便宜。敏芝陪访时，会请销售员吃饭，但有时就是几元钱的面条，或者炒一两个菜，十几元钱。那时敏芝的工资也只有4000 元，佣金基本上拿不到，都不富裕。
但敏芝也绝不是不温不火的管理者。恰恰相反，她刚到温州时，因为温州团队业绩很一般，敏芝说，不能这样下去，“温州要改成‘火州’”。改名后的“火州区域”果然“火”起来，业绩突飞猛进，敏芝也因此在两年后成为中供三个大区的“省长”之一。
在温州待过的中供销售，对敏芝另一个记忆深刻的印象，是她经常激励团队的一句话：“拼搏一年，圆你一辈子的梦想。”有人后来对敏芝表示感谢：“还好那时候逼了我一下，拿到了足够多的股票；如果再逼我狠一点，那时候可能就拿2 万股的股票了。”
到几年之后，大家才知道，敏芝的这句话确实在很多人身上成为现实。
前言/序言
前 言
20 世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国ZUI大、ZUI赚钱也ZUI有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴ZUI主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴ZUI早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出ZUI低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”， 被马云称作阿里的“铁军”。
当我们DIYI次走近这支团队， 对它仍知之甚少。“ 中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相
用户评价
作为一个曾经在销售一线摸爬滚打过的人，这本书的每一个字都像是在敲打我的心。我能深深地体会到“铁军”这个名字背后的含义，那是一种坚韧不拔、敢打敢拼的精神。书中讲述的那些关于挑战不可能、突破自我极限的故事，让我热血沸腾。它不仅仅是在分享销售技巧，更是在传递一种价值观，一种对事业的执着和对结果的追求。 我尤其被书里关于“赋能”的章节所吸引。它不是那种简单的“培训”，而是真正地让每个人都能找到自己的价值，都能发挥自己的潜能。看到那些曾经默默无闻的销售新人，如何在团队的体系下，一步步成长为独当一面的销售精英，这种成就感和激励作用是巨大的。这本书让我明白，一个真正强大的销售团队，不是靠少数几个超级明星，而是靠每一个成员都能闪闪发光。它为我们提供了一种思考模式：如何构建一个能够自我造血、自我生长的销售生态系统。
评分这本书给我带来的冲击，是一种从根本上的颠覆。它让我开始重新思考“销售”这件事情的本质。我之前可能更多地关注于“术”，而这本书则让我看到了“道”。它不仅仅是在教你如何卖东西，更是在教你如何建立一套可持续的、有生命力的销售体系。书中的“进化、裂变与复制”这几个关键词，贯穿始终，并且被赋予了极其深刻的内涵。 我特别欣赏书中那种“以终为始”的思考方式。它不是从眼前的任务出发，而是从最终的目标出发，然后倒推整个过程。这种战略性的视角，对于任何想要建立强大销售团队的组织来说，都至关重要。而且，它还非常注重“过程的管理”和“结果的衡量”，让整个体系既有方向性，又有执行力。读完这本书，我感觉自己像是一个刚刚获得了一张宝藏地图的探险家，对未来充满了期待和憧憬。
评分这本书的叙事方式非常引人入胜，读起来一点都不枯燥。作者仿佛是一位经验丰富的说书人，将阿里巴巴销售铁军的跌宕起伏、波澜壮阔的历程娓娓道来。我经常会被书中的细节所打动，比如那些团队为了达成目标而付出的艰辛努力，那些销售人员在逆境中展现出的顽强生命力。它让我看到了一个真实的、有血有肉的团队，而不是一个冰冷的概念。 最让我印象深刻的是，书中对于“信任”和“责任”的强调。它告诉我们，销售的本质不仅仅是成交，更是建立长期的信任关系。而这种信任，离不开团队成员之间的相互支持和责任担当。这种从个体到团队，再到整个组织的价值传递，让我受益匪浅。它让我重新审视了“团队合作”的意义，明白了只有当每个人都承担起自己的责任，并相互信任时，才能真正铸就一支所向披靡的“铁军”。
评分这本书给我最大的感受就是“落地”。很多管理类的书籍，读起来总是高屋建瓴，感觉离实际操作很远，但《阿里铁军》这本书却完全不同。它把那些抽象的管理概念，转化为一个个具体的行动指南，让我读的时候，脑子里就已经开始构思如何在自己的工作场景中去实践了。书中对那些销售场景的描绘，无论是开拓市场、应对客户异议，还是团队内部的激励机制，都写得非常细致，甚至能感受到当时那种紧张刺激的氛围。 我特别欣赏书里那种“敢于犯错，勇于修正”的企业文化。它告诉我们，成长不是一蹴而就的，失败是成功之母这句话在这里被诠释得淋漓尽致。那些曾经犯过的错误，那些曾经碰壁的时刻，在作者的笔下，都变成了宝贵的财富，变成了推动团队前进的动力。这种坦诚和开放的态度，是很多组织所缺乏的。读完这本书，我更加坚信，一个优秀的销售团队，不仅仅需要强大的个人能力，更需要一种能够容纳失败、鼓励尝试的文化基因。
评分哇，这本书简直就是一本武林秘籍！读完之后，我感觉自己浑身充满了力量，跃跃欲试想要去征服市场。书里关于“进化、裂变与复制”的理念，真的让我茅塞顿开。以前总觉得销售团队的成长是一个漫长而充满未知数的摸索过程，但这本书却给了我清晰的路径图。它不仅仅是讲理论，更多的是通过阿里巴巴这个超级案例，把那些成功的经验和失败的教训都赤裸裸地展现在我们面前。 我特别喜欢书里对于“裂变”的探讨，那种从单点突破到星星之火燎原的模式，太震撼了。它不是简单的扩张，而是有策略、有方法的渗透。看着一个个销售精英如何从“单兵作战”成长为“团队作战”，再到如何“赋能”新人，整个过程就像看一场精心编排的交响乐，每一个音符都恰到好处，最终奏响胜利的乐章。而且，书里关于“复制”的部分，更是把“标准化”和“个性化”巧妙地结合起来，既能保证效率，又能保持活力，这才是真正的艺术。读完这本书，我仿佛看到了自己团队未来发展的蓝图，充满了希望和信心。
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