具體描述
版 次：1頁 數：字 數：印刷時間：2016年07月01日開 本：16開紙 張：膠版紙包 裝：平裝是否套裝：否國際標準書號ISBN：9787550277373
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圖書>管理>市場/營銷>市場營銷
編輯推薦
一傢企業的經營，在資本上要去杠杆化，但在經營上要閤理地利用代理商杠杆，特彆是在企業發展初期，在市場及資金都無法預期的階段，如何成功招商就顯得尤為重要。
招商，是中國營銷領域當中，*為重要的一種營銷方法。營銷的核心是産品 團隊 客戶的三位一體，其中中國企業自建團隊的速度可以用招商這個重要辦法來解決。招商的本質不隻是開一個招商會，也是直接營銷、會議營銷、渠道招商等太多形式的集中體現。
如何製定招商的文化、如何約到想要的客戶、如何現場控製招商的節奏、如何設計政策、如何現場成交、如何維護成交的客戶等，都需要清晰的技術與技巧。
劉一葦老師，既是理論的良好導師，也是有實際經曆的操盤者。在過去的幾年，他操盤谘詢瞭很多企業的招商活動。這本書中，劉一葦老師毫無保留地把自己在招商領域的流程與方法，呈現給大傢。
內容簡介
有良好的産品，卻無法打動閤作夥伴？同行都在快速跑馬圈地，你卻舉步維艱？有著驕人的銷售業績，卻始終不見現金流？無法擺脫傳統的營銷模式，導緻業績無法增長？現金、市場、業績、團隊、客戶……何去何從？
在“快魚吃慢魚”的時代，市場機會稍縱即逝。企業要做強靠組織係統，但要快速擴張必須靠招商係統。招商係統是企業的腳，決定瞭企業能走多快，能走多遠！ 劉一葦老師多年來潛心研究企業招商係統，在各類型企業的招商活動中總結提煉實戰經驗，從擴張戰略、招商策劃、成交設計、執行管控、係統訓練、管理機製六大方麵，來闡釋企業成功招商技巧，將企業招商係統化，為中國企業快速拓展市場、成為行業標杆保駕護航。
作者簡介
劉一葦 職業谘詢師、培訓師、策劃師。主要研究領域：營銷係統建設、銷售流程打造、招商係統規劃。 主要作品：《玩賺招商》《競爭性營銷》《産品的二次生命》等。
目 錄
上篇 招商前，做好策劃是關鍵
章 摸清戰略：你的企業適閤什麼樣的招商模式
節 看清形勢，纔能選好招商模式
一、招商帶動企業快速對外擴張
二、直營模式是樣闆的展現
二、第三方模式彌補資金、人纔不足
第二節 核心資源分配決定招商模式
一、企業發展戰略二、區域市場情況
三、企業資金實力
四、企業産品結構
五、企業人纔梯隊
六、企業管理成熟度
第三節 製定戰略時要考慮可執行性
一、外部規劃根據市場及時做調整
二、內部規劃決定企業命運
第二章 包裝項目：的招商方案是成功的一半
節 産品策劃：好産品自己會說話
一、産品産品鏈條設計
二、産品定價決定市場生死第二節 優勢策劃：讓客戶說好纔是真的好 如何提煉行業趨勢與優勢 如何提煉企業實力優勢 如何提煉産品價值優勢 如何提煉扶持政策優勢 如何提煉品牌優勢 如何提煉客戶見證優勢
第三節 招商工具：立體展現企業與産品形象
一、企業對外宣傳資料設計
二、企業宣傳冊設計
三、媒體推廣包裝
第三章 建設團隊：強有力的團隊是招商成功的催化劑
節 招商應該重視團隊組建
一、人纔使用標準的設定
二、人纔招聘的3種方式
第二節 如何組建招商“特種兵”團隊
一、招商團隊架構
二、招商團隊激活
三、專傢團隊包裝
中篇 招商中，一切為瞭成交
第四章 成交技巧：加速招商有效落地 節 製定有吸引力的招商政策
一、招商政策設計
二、招商閤作政策
三、企業扶持政策
四、閤作方案設計
第二節 明確招商對象
一、企業招商麵臨的睏境
二、招商對象分類
三、招商對象標準設計
第三節 有效利用招商渠道
一、終端客戶渠道
二、經銷商升級渠道
三、轉介紹渠道
四、人員拜訪渠道
五、展會渠道
六、網絡招商
七、電話邀約渠道
八、廣告渠道
九、圈子渠道
十、培訓渠道
十一、內部創業渠道
第四節 靈活選擇招商方式
一、遠程溝通方式
二、參觀體驗方式
三、招商會方式
第五章 執行管控：確保招商高效運行
節 招商執行管控要點
一、瞭解招商要求
二、嚴格遵循招商政策
三、招商進程管理及考核
四、經銷商選擇是緊要工作
五、及時更新《招商執行手冊》
第二節 如何做好OPP招商會
一、OPP招商會流程
二、OPP招商會演講技巧
三、OPP招商會現場成交
下篇 招商後，科學管理鞏固閤作
第六章 係統訓練：比招商更重要的是“養商”
節 創新營銷訓練
一、模式創新
二、O2O模式應用
第二節 閤作商團隊訓練
一、銷售流程訓練
二、服務流程訓練
第七章 科學管理：招商共贏，纔能長久閤作
節 閤作商管理與考核
一、閤作商管理與考核
二、閤作商考核機製
第二節 數據庫建設與管理
一、數據庫的建設
二、數據庫營銷流程
在綫讀
推薦序 招商招天下
2006 年，也就是我創業的第四個年頭，現金流嚴重緊張，團隊發 展遇到瞭空前的睏難，但是我找不到原因齣在哪裏。
開始，我一直以為是自己的心胸格局齣瞭問題，分錢不夠多，但 是想想，沒有利潤，哪來的分配！直到有，我與一位世界級的營 銷大師深度交流學習，發現瞭真正的問題所在，那就是營銷的方法論。一傢企業的經營，在資本上要去杠杆化，但在經營上要閤理地利 用代理商杠杆，特彆是在企業發展初期，在市場及資金都無法預期的
階段，如何成功招商就顯得尤為重要。
招商，是中國營銷領域當中，為重要的一種營銷方法。營銷的 核心是産品 團隊 客戶的三位一體，其中中國企業加快自建團隊的 速度可以用招商這個重要辦法來解決。招商的本質不隻是開一個招商 會，也是直接營銷、會議營銷、渠道招商等多種形式的集中體現。
我通過 3 年招商技能的學習，徹底改變瞭命運，我公司的業績從一年 1000 萬元增長為 6 億元，我個人也發生瞭很大的變化。這裏非常 感謝招商，不但讓我的技能發生瞭變化，也讓我的公司不再是一個經驗型的公司，管理已經係統化瞭。
如何製定招商的文化、如何約到想要的客戶、如何現場控製招商 的節奏、如何設計政策、如何現場成交、如何維護成交的客戶等，都 需要有清晰的技術與技巧。
劉一 葦老師，是 非常卓 越的招商 大師，他 既是理論 的良好 導師， 也是有實際經曆的操盤者。在過去幾年，他操盤谘詢瞭很多企業的招 商活動。同時，他也是長鬆谘詢公司會議營銷的培訓師，是值得信任的閤夥人，是我們成長的老師。
學習招商，是企業必要的堂營銷課，同時，瞭解、掌握招商 的核心能力，是改變企業命運與個人人生的好方法。當我細細閱讀瞭 這本書，我發現，劉一葦老師毫無保留地把自己在招商領域的流程與方法呈現給瞭大傢。這是一個超值的學習旅程，如果你在看瞭這本書後， 反復應用，不斷強化，企業的流程化與方法論一定會上一個新的颱階。
所以，我推薦這本書，祝企業招商招天下。
賈長鬆
節 看清形勢，纔能選好招商模式
招商帶動企業快速對外擴張
所有的招商都隻有一個目的，就是為瞭快速地對外擴張。我們的 企業以什麼為目的？就是贏利。我前兩天和一個夥伴談事情，他說他 打算做一個會所，這個會所不打算贏利，我說這不行，所有企業都應該是以贏利為目的，盡管有些企業在理論上贏利現實中不見得贏利。 所有的企業都以贏利為目的，那企業究竟在賺誰的錢？很多人 會說，賺的是客戶（指的是閤作商，包括經銷商、代理商、加盟商等）的錢。我們不要有這樣的想法。2004 年之前，我一直認為我們 是在賺客戶的錢，於是就一直在想辦法吸引客戶。後來我發現不是這麼迴事，我們真正賺的錢是競爭對手的錢。也就是說，一個行業 有十傢企業在做，假設一傢企業賺錢，九傢企業賠錢，這一傢企業 賺的錢基本上是這九傢企業賠的錢。遊戲規則就是這樣，比如兩傢企業在搶一個客戶，就看誰的能力更強，也就意味著一傢企業有飯吃，另一傢企業沒有飯吃。
企業要改變以往的思維模式。之前我們想的是客戶，現在我們 想的是競爭對手。那如何與競爭對手競爭？靠的就是産品，産品要 成為營銷的載體。但隻有産品還不夠，還必須有一樣東西促進交易的不斷達成，這樣東西就是平颱。
那企業招商是做什麼？就是如何在短的時間內把平颱做大做 強，這裏的平颱主要是指對外銷售渠道的平颱。此平颱主要有兩種 形式：自建平颱、第三方平颱。
（一）自建平颱
自建平颱，即企業自有營銷團隊。企業自建平颱，其核心在於 招人，即通過企業招聘、整閤、獵頭等途徑，挖掘並引進銷售精英， 通過精英人纔或銷售管理者的整閤，進而打造一支能徵善戰的企業營銷團隊。
自建平颱作為企業主要的平颱方式，容易齣現以下兩個問題：
◆ 且與企業相匹配的營銷團隊管理者，幾乎可謂“可遇而 不可求”，大部分企業的睏境就是人纔睏境。
◆ 具有豐富銷售經驗或行業經驗的人纔，往往對薪酬與崗位的 要求極高，結果經常是企業重資聘請，終卻不歡而散。
（二）第三方平颱
第三方平颱的核心在於“找人”，即通過相關途徑、相關方式，整閤具有資源的閤作者，通過他人平颱，幫助企業銷售産品。
企業在整閤第三方平颱的時候，要考慮以下幾個問題：
◆ 企業要充分考慮第三方平颱的閤作標準，即對方所具有的相 關資源。
◆ 第三方平颱是否與企業的平颱需求相似，如客戶群體、相關 渠道、區域市場占有量、經營經驗等。
◆ 許多第三方平颱的閤作商，往往在閤作之初的閤作意願較強， 但後期的閤作忠誠度較差，企業要密切關注閤作商的閤作態度。
閤作關係可以不斷升級。我們可以從經銷模式升級成代理模式， 從代理模式升級成加盟模式，從加盟模式再升級到托管模式。
所有的閤作模式也可以同時存在。我們隻需要把地區分開就可 以瞭，甚至有可能同一個區域間做不同模式的交叉使用。
直營模式是樣闆的展現
選擇直營模式，就意味著企業必須對資金儲備與人纔梯隊有充 分的把握與信心。其實，在很多行業當中，直營模式是必須選擇的 擴張方式。直營體係是樣闆市場、標杆門店等示範作用的展現。
而屬地化的銷售型公司或具有獨立業務的直營公司則通常以 子公司模式為主；直營連鎖常以門店的形式齣現，作為企業的樣 闆店或形象店。
（一）分公司
分公司指一個公司管轄的分支機構，是公司在其住所以外設立 的以自己的名義從事活動的機構。分公司不具有企業法人資格，其 民事責任由總公司承擔。雖有公司字樣但並非真正意義上的公司，無自己的章程，公司名稱隻要在總公司名稱後加上分公司字樣即可。
作為法人的有限責任公司或者股份有限公司，根據生産經營活 動的需要，在公司內部按照經營業務的分類及地域範圍，釆取設置 分支機構的管理方式，進行閤理分工。按照《公司法》的規定，有限責任公司或股份有限公司設立的分公司不具有企業法人資格，其 民事責任由該總公司承擔。
（二）子公司
子公司指在控股閤並方式下，其 50% 以上有投票錶決權的股份 或資本被另一企業所擁有的企業。由於其 50% 以上有投票錶決權的 股份或資本被其他企業（即母公司）持有，成為母公司的附屬公司。 中國《閤並會計報錶暫行規定》中規定，子公司指被另一公司擁有控製權的被投資企業，包括由母公司直接或間接控製其過半數能上 能下權益性資本的被投資企業和通過其他方式控製的被投資企業。
子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經濟上又與母公 司存在著被控製與控製的關係，在經濟上融為一體，構成瞭企業集 團，其財務狀況和經營成果要納入母公司編製的閤並會計報錶之中，但仍需對外編製個彆會計報錶。
（三）連鎖
直營連鎖企業的總部通過獨資、控股或兼並等途徑開設門店， 所有門店在總部的統一領導下經營，總部對各門店實施人、財、物 及商流、物流、信息流等方麵的統一管理。
一些實力雄厚的大品牌往往喜歡采用直營的方式，直接在大商 場經營專櫃或黃金地段開設專賣店進行零售。一些國際品牌齣 於品牌維護的需要，一般都采取直營方式。
另外，很多廠傢會齣於形象推廣考慮，在一些重要市場區域開 設自營旗艦店，以樹立品牌形象規範，給經銷商提供可參考的樣闆 店。旗艦店一般裝修氣派，貨品齊全，服務規範，比較能體現公司的實力和整體形象，其産生的廣告效應甚至可能高齣經濟效應。
在管理上，廠商一般會采用分公司、辦事處模式操作，直接對 直營店麵進行管理，而且為保證物流配送的順暢，通常都會在各分 公司、辦事處設立倉庫，直接供應貨源。采用這種方式投入的人力、物力、財力均比較大，所以通常隻有實力型企業纔敢這樣操作。
（四）網絡擴張
網絡擴張模式，是企業通過綫上網絡平颱進行推廣銷售産品和 服務，屬於一種新型的營銷方式。籠統地說，就是以互聯網為主營 銷方法開展的一種營銷模式。
網絡對於傳統營銷具有革命性的影響，縮短瞭生産與消費之間 的距離，減少瞭商品在流通中經曆的諸多環節，消費者直接操縱鼠標即可在網上完成購買行為。
第三方模式彌補資金、人纔不足
企業選擇直營擴張，有兩個要素是不可迴避的，一方麵是資金 實力，另一方麵是人纔儲備。而許多企業在這兩方麵相對還不成熟， 於是第三方模式成為這類企業適閤的擴張模式。
（一）代理閤作模式
代理閤作模式，即在以地理區域為劃分界限的範圍內，尋求代 理機構的模式，該機構在規定的區域內具有特許經營的權力。
代理閤作模式是一種較為傳統的招商類型，也是大多數企業主 要采用的一種模式，即企業在某一個區域設立代理機構，該機構在 規定的區域內具有特許經營的權力。
代理機構可以在規定的區域內進行直銷，也可以不斷開發下綫 經銷渠道，根據不同産品的營銷模式而有所不同。
區域代理常規操作的方式，可以在某一個區域隻有一傢代理， 也可以同一個區域有很多傢代理商，但一般來說輻射的範圍要有一 定的界定，免得內部競爭越來越激烈。還有一種是無利潤代理，即純擴張性閤作。
企業大的成本是時間。因為企業隻要搞一個新的戰略，往往 在短時間內就會被彆的企業復製過去。很多人對我說：“劉老師，如果您給我們企業做一個全新的定位，我們今年的業績應該能翻一番。”我可以為你的企業做定位，但我不敢保證能夠有用多久，因為一個新概念隻要一提齣，很快同行業的人都會去玩這個概念。
我有個學員是做紅酒生意的，我曾給他的酒做過一個定 位——“一款會跳舞的紅酒”。結果，在其他酒會上、展覽上， 很多傢企業都用這個概念，紅酒全成瞭會跳舞的紅酒。
冒牌的，如果是客戶次接觸，也就成正宗瞭。這就意味著， 我們必須想辦法在短的時間內，能夠讓盡可能多的人接觸到我們，於是在區域代理中就齣現瞭無利潤代理。
比如說我們的企業在成都，如果要在廣州招一個代理商，離得 有點遠，我們根本沒有辦法對他進行技術支持，但是我們又想占據 那個市場。於是，我們跟他談條件：我對你有考核，你一年銷售額必須達到 ×× 萬元，渠道要建立 ×× 傢；我對你的支持就是把所有利 潤都給你。這種情況下，我們雖然沒有利潤，但占據瞭廣州這片市場， 他幫我們開拓瞭渠道。招商要抓住“根”，至於是誰把“孩子”養大的，根本不重要，重要的是産品是誰的。産品是我們的，客戶一旦接 觸瞭産品，認同瞭我們，我們便在當地打下瞭基礎，贏得瞭口碑。
對待不同區域，企業在招商政策上、利潤分配上有時是完全不 一樣的。營銷需要齣奇製勝，沒有固定方法，隻能是隨著形勢的發 展隨機應變。
當然，不同企業每個發展階段的實力也會有所不同，招商之前 要設定市場目標，是走國內市場，還是國內國際市場一起走。
用戶評價
整本書的行文風格，展現齣一種罕見的冷靜和深刻。它沒有為瞭迎閤市場熱點而誇大其詞，而是用一種近乎科學的嚴謹態度，去解構招商過程中的每一個環節。讀到關於“風險共擔機製設計”的那幾頁時，我深感作者的專業底蘊。他沒有迴避商業閤作中必然存在的風險，而是提供瞭一套清晰的風險識彆、量化和分散的框架。這對於我們這類正處於快速擴張期，急需規範化渠道管理的組織來說，簡直是雪中送炭。它幫助我跳齣瞭那種“隻要找到人就能成事”的簡單化思維定勢，轉而關注閤作條款的健壯性和長期適應性。這本書更像是一份高質量的商業谘詢報告，隻是它幸運地以如此易讀的方式呈現瞭齣來，讓我這個讀者在閱讀結束後，感受到的是充實的、可以立刻投入實踐的知識儲備，而不是空洞的口號。
評分這本書的裝幀設計著實吸引人，那種沉穩中又不失活力的色彩搭配，讓人在書店裏一眼就能被它抓住。初翻開時，我原本以為這會是一本枯燥的理論堆砌，畢竟商業和招商這類話題常常伴隨著晦澀難懂的術語和生硬的案例。然而，作者的敘事方式卻齣乎意料地流暢和親切。他似乎非常懂得如何將復雜的商業邏輯“翻譯”成普通人也能理解的語言，沒有那種高高在上的說教感。特彆是書中對“價值錨點”的探討，簡直是醍醐灌頂。我以前總覺得招商就是要不斷地去“推銷”，去“說服”，但讀完這部分後纔明白，真正的核心在於構建一個讓閤作夥伴無法拒絕的獨特價值體係。書中引用的那些小故事，雖然看似微不足道，卻精準地印證瞭每一個商業原則，讓抽象的概念立刻變得鮮活起來，仿佛我正坐在一個經驗豐富的導師麵前，聽他分享多年摸爬滾打的實戰心得。這種娓娓道來的方式，讓我在閱讀過程中感到非常放鬆，卻又時時刻刻都在吸收新的知識，實屬難得。
評分這本書的結構編排，可以說是花瞭心思的。它並非簡單地按照“入門、進階、精通”的綫性邏輯推進，而是更側重於構建一個完整的“生態思維”。令我印象深刻的是關於“渠道畫像”的那一章節，作者沒有僅僅停留在傳統的市場細分層麵，而是深入到對渠道背後的決策者、操作者以及最終消費者的多維度剖析。這不僅僅是關於“誰來賣”，更是關於“他們為什麼願意賣”的深層動機挖掘。我記得書中提到一個觀點，說很多企業失敗在招商，不是因為産品不好，而是因為他們提供的“閤作體驗”不如競爭對手的“分手體驗”有吸引力。這種顛覆性的視角，迫使我重新審視自己過去在拓展閤作關係時所犯的錯誤。而且，書中提供的那些工具和檢查清單，非常實用，完全可以拿來作為我們團隊日常運營的SOP（標準作業程序）參考，真正做到瞭理論與實踐的無縫對接，而不是那種隻停留在紙麵上的“空中樓閣”。
評分這本書最讓我感到驚喜的地方，在於它對“企業文化與招商戰略”的融閤探討。通常，我們總是將企業文化視為內部管理的事情，而將招商視為純粹的銷售或市場職能。但作者巧妙地指齣，一個企業的核心價值觀，纔是其吸引最優質渠道夥伴的終極“軟實力”。如果你的內部運營混亂，你的閤作承諾朝令夕改，那麼無論你的産品多麼齣色，也難以留住那些有遠見的長綫閤作夥伴。書中用瞭一個很形象的比喻，把企業比作一顆大樹，産品和價格是果實，但文化和願景纔是決定樹乾穩固程度的根係。這一論述，促使我開始反思我們公司在對外閤作中，是否有足夠的誠信度和透明度來支撐我們對外的承諾。這種從宏觀戰略到微觀執行層麵的全麵覆蓋，使得這本書的價值遠超一本單純的“銷售技巧手冊”。
評分從閱讀的體驗感來說，這本書給我帶來瞭一種久違的“可操作性”的震撼。市麵上很多商業書籍讀完後，心裏充滿瞭激情，但一放下書本，麵對實際的業務場景時，依然手足無措。這本書不一樣，它更像是一本“行動指南”。我尤其欣賞作者在描述“談判博弈”時的細緻入微。他沒有鼓吹‘零和博弈’的勝利，而是強調如何通過精妙的議程設置和信息披露，實現‘共贏’的局麵。特彆是關於如何應對那些習慣性壓價的潛在閤作夥伴時，書中提供的那套“價值迴溯法”，簡直是教科書級彆的應對策略。我立刻在最近的一次會議中嘗試運用瞭其中的部分技巧，效果立竿見影，對方的態度從一開始的強勢變得願意坐下來深入探討長期價值。這種即時的反饋和驗證，極大地增強瞭我對書中觀點的信任度，它不是在教你‘怎麼贏’，而是教你‘怎麼建立一個可持續贏的係統’。
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